一、投後管理的重要性
評價VC好壞的唯一標準就是投資回報！投是為了退，三分投，七分管。可見投後有多重要。「投後管理」，雖然這一概念早在30年前就被首次提到，但自2013年底才開始逐步被各投資機構重視起來。據普華永道報告：將投後管理視作是VC/PE參與管理使企業實現增值的過程，從而使得投後管理將成為基金的核心競爭力，逐漸顯現新的盈利模式。那麼投後管理的價值究竟有多大呢？這裡分別從4個方面進行闡述。
1.把控風險
投後部門所需要把控的不僅包括了基金的經營風險，也涵蓋了已投企業在經營環境和市場大趨勢不斷變化下，周遭各因素帶來的不確定性。此時投後管理，可以儘可能降低企業的試錯成本，儘量少走彎路，從而縮短完成初設目標所需要的周期，或者促使企業朝更合適的目標奮進。 企業在A輪之前，尤其是在種子輪天使輪，財務體系和人員匹配甚至於商業模式，幾乎都不夠完善的，那麼投後管理這裡既是聽診號脈的醫生，又是服務入微的管家。從主觀和客觀大體兩個方面，從政策、市場、管理、資金鍊（財務）等多個維度降低企業潛在的風險，從而實現投資的保值增值。
2.增強企業軟實力
深耕投後管理，也可以成為增強投資機構軟實力的一種方式。據研究報告顯示，截止到2016年第一季度，中國股權投資市場LP數量增至16287家，其中披露投資金額的LP共計10348家，可投中國資本量增至6萬億人民幣。隨著資本市場大體量地增長，但優質的項目畢竟是少數。雖說好的項目靠養，但投前部門也要儘可能地降低企業孵化成本。為了吸引到足夠多優質的項目，單純靠資金的支持已經很難留住優質的企業方，約有 66% 的投資人更加看重投後管理帶來的績效改善，進而通過企業的有機增長保值增值。
3.反哺投前
A．檢驗投資邏輯
這一點承載了投前投後互相輔佐的價值。在投前部門短期內完成企業投資後，投後人員通過長期的跟進回訪，甚至於糾錯打磨後，對當初投資人員的投資邏輯進行檢驗。比如當初投資某平台，是打算通過下遊人員的引入吸引到上游企業，最終開放電商平台。資方也希冀企業通過一年的打磨後，電商平台的流量可以達到一定規模。但經過大半年發展後，企業發現之前的商業模式很難走通，轉而成為一個為專門面向下游產業人員的服務提供商，而這一條路雖然好走，但卻沒有多少吸引力，門檻也降低了不少。在這個時候，投後部門就要對該項目亮起紅燈，幫助項目方梳理商業模式的同時，及時地反饋給投前項目負責人。投前人員一方面解決當前企業存在的問題，另一方面在考察類似項目時規避這類風險。
B．調整投資布局
多數投資機構在設立基金時，都會設定好投資的領域和輪次範圍，但隨著市場紅利爆發，很容易引起某一領域的項目扎堆，比如2014年—2015年的網際網路金融等各種「網際網路+」的產品。那麼投後部門在這個時候就要嚴格把控每個領域的占比和項目質量。比如當下已經投了某一領域細分下的多家企業，在這個時候，投後部門就要及時反饋給投前人員在之後看這一類別的項目時，要有更加嚴格的門檻或者差異化。當然，不排除一些大體量的基金可以多項目操盤，賭在同樣的商業模式下哪家團隊可以跑得更快更好。但在不考慮基金量級的情況下，單純從投後管理的角度來看，避免同質化，儘可能地多樣化產品，多元化領域，一來降低一籃子風險，二來從全局提高基金的覆蓋面和成長空間，三來可以在同一領域同一產品下，投後人員可對接更多的資源，更快更好地孵化項目。
二、行業巨頭投後管理現狀
據專業機構統計，2014年中國有1388個投資機構。在國內，基金業雖然在近幾年得到快速發展，但仍然沒有形成體系化的投後管理頭牌軍。部分企業對於投後管理的定位僅僅是一個職能部門，業務上無非包括對企業進行定期簡單回訪，行政事務跟進，業務更新彙報等。這不僅大大低估甚至於投後管理的價值，浪費了投後資源。各大機構，也在不斷調整對投後管理的認知，摸索著投後管理有效發揮價值的道路。2013年活躍於中國境內的VC/PE機構有16.1%已設立專職投後管理團隊，如達晨、九鼎、中信產業基金等；另有54.8% 的機構雖未設置專職投後管理團隊，但在將來計劃設立。專職投後管理團隊漸成趨勢。
三、各輪次的投後管理應該怎麼做？
投資資金體量大的項目，VC/PE機構甚至有可能專門組建服務團隊，嚴密把控風險，實時觀眾企業的發展動態，加大力度提供更好的增值服務。當然，企業發展的階段不一樣，對應的投後管理工作也不一樣。這裡從融資輪次角度分別闡述每個階段上投後管理應有的側重點。考慮到相近輪次，例如天使輪和Pre-A 輪時，企業的成熟度和發展狀況並沒有太大區分，故，下文討論的各輪次大體分為4個部分：A輪之前，A+輪到C輪，D輪到Pre-IPO，以及IPO及以後。
1. A輪之前
A.攢團隊，搭班子，合理化股權架構。
A輪之前的企業，往往團隊配置不完善，股權架構也不夠合理。在這個階段上，與其說是投資項目，不如說是投資創始人或者核心團隊。對於早期項目，人的因素起著至關重要的作用。團隊在種子期就已經十分合理完善的項目是很稀缺。對於大多數早期項目而言，團隊往往具有瑕疵或者不足，那麼資方為了更快地孵化出優質項目，就需要多費功夫協助企業把團隊碼齊了，並且股權方面予以建議。等發展到 A 輪時，核心骨幹班子的完美搭建，也為後期的爆髮式增長提供基礎。有的投資機構為此甚至設立專門的人員招聘部門，長期為所投企業物色合適的人選。在孵化器里，這類問題也常會碰到，但孵化器和產業園區的好處是資源共享性更高。
B.商業模式梳理。
不同領域的商業模式梳理不盡相同。例如，處在天使輪或者 Pre-A 輪階段的 TMT 公司，前期要能抓住核心業務，快速疊代，並且不斷試錯業務方向和模型。一旦發展到 A 輪，產品形態和模式需要基本穩定，這時需要更注重產品的完備和穩定，包括穩定度、完善度、安全性等各個方面。資方在這一階段上協助企業方多探討更合理更有想像空間的商業模式，減少企業的試錯成本，避免為走彎路交學費的情況發生。
C.融資對接。
對於早期的項目而言，融資幾乎是在企業自身還沒有良好造血能力的情況下，保證企業資金鍊穩定，能夠持續發展的必要支撐。如果企業在早期就具備優質的造血能力，那是最好不過的了。但一般而言，早期項目一來缺乏合理的財務分配，二來沒有很好的變現渠道，甚至於能夠盈虧平衡都是不錯的，那麼在這個階段上，資金鍊的斷裂是極有可能直接毀掉一個項目。對於能夠造血的企業來說，前期的資本介入仍然有利，例如縮短產品的周期，催熟產品，更快地面向市場。考慮到引入下一輪的投資機構還需要一段時間的接洽和磨合，在這種情況下，資方與項目方需要未雨綢繆，在企業帳面資金能夠支撐，比如 4個月的運營成本時，就要梳理出融資規劃，開始啟動下一輪融資，並著手開始對接各路投資機構。當然最好是在企業融資之初，就定好規劃，比如企業的運營狀況達到某一層級時，啟動某輪融資，而不是因為需要錢而融資。
很多企業在這個階段上會問到，「我該定多少估值」諸如此類的問題，其實在這個階段上，融到資，可能會比按照多少估值融資更有價值些。並且，估值本身與企業成長的成熟度和商業模式的未來發展空間掛鉤，不是簡單地因為企業要融多少錢，願意釋放多少股權就定多少。企業估值需要具有市場合理性，才能在企業產品出現同質化的情況下，更好更快地對接到合適的投資機構。那麼，投後部門一方面幫助企業梳理融資規劃，另一方面協助企業確定投後估值和節奏。
2.A+輪到C輪
A.盈利模式——變現渠道
在這個階段上企業，資方投後部門一方面協助企業完善商業模式，但更多值得深究的是變現渠道的打通，即盈利模式的梳理和開發。縱使對天使輪而言，盈利模式也是一直思考的點，但在 A+ 輪尤為重要。當項目發展到 A+ 輪到 C 輪時，合理的盈利模式會為企業帶來更多的流量和現金流，開始大規模啟動造血功能。例如到了 B 輪的 TMT 公司，在規模上已經具有一定的優勢，著力點要轉變成擴展性和性能效率，以及細節處理和變現渠道。
B.戰略融資
對於這個階段上的企業，融資不單單僅是找資金，更多是搜尋符合企業文化，契合企業未來戰略的投資機構，這樣不僅能夠帶來資金上的幫助，更多的是帶來資源上的補充和支持。在這一階段上，投後部門要更加深入地了解企業未來發展戰略和規劃，並對當前符合企業文化屬性的資方進行梳理，然後再牽線進行資本對接，其實就是相當於專業FA的角色。在資本對接過程中，不斷解決資方的質疑，梳理清楚企業未來的發展方向。在這個階段上，甚至於必要的轉型或者跨領域拓展都有可能發生，但一定要慎重考量。
3.D輪到 Pre——IPO
Ａ.戰略布局
接盤 D 輪或者 Pre-IPO 的一般是大體量的基金。在這一階段上的企業往往具備較成熟的商業模式，也有很好地盈利增長點。在這一階段上，投後部門需要協助項目方進行有效的戰略布局，例如業務併購，佐以補充，完善產業鏈，為上市做準備。
B .戰略融資或併購
吸納中小型企業，併購補充企業短板成為這個階段上的企業發展的重點。必要的戰略融資與併購會成為這輪跟進的投資機構應該實時關注的重點。從當前的投後管理工作來看，這一階段上的投后角色開始減弱，更多的是定期跟進，資源補充對接。至於到戰略層面，例如融資或併購，投後管理工作的深度還需要加強。當然，被併購也是實現資本退出的路徑之一。一般企業在 B 輪左右就大致敲定被併購的意願和可行性。當企業發展到 D 輪左右，如果希望被併購時，投後部門在此時應該協助對接產業內或者可以形成戰略補充的企業，並協助對接。
4.IPO 及以後
IPO 及以後的投後管理工作相比較於前期而言，價值增加點就少了很多，但並不是代表不需要。定期的財務回訪，及必要事件的披露和跟進，確保企業在上市後能夠有效地增長和擴張，從而確保投資機構的利益。在這個階段上，投後部門更多地擔任起醫生的職能，定期的體驗把脈確保企業一直在健康地發展。
四、投後管理應注意事項
如前文提及，各巨頭雖依次設有投後部門或者投後體系，但是投後部門所應發揮的職能或者應產生的價值也在各巨頭之間差別很大。這主要是由以下 3 點因素在制約著投後管理的價值。
1.執行力
投後部門的多項舉措需要最終落實才具有價值，避免紙上談兵、虎頭蛇尾的事情出現。好的方案在團隊探討認定後，應儘快地落實。考慮到當前創業項目，尤其是早期項目，如果周期拖得太長，縱然再好的商業模式和團隊，也極有可能被拖死。當然企業也不能過分依賴於投後部門，但在不考慮周邊因素的情況下，投後部門應儘可能提升自身執行力。必要時，應縮短決策及管理流程。
2.內部有效配合
A .高管重視程度
類似於風控部門在企業中的作用，只有當企業遇到強風襲擊時才突顯價值。投後部門的價值應被高管高度重視起來，從而避免投後部門淪為一個掃尾後勤部門，遠遠降低了應有的價值。除了必要的激勵、參與和適度放權，機構還要從戰略層面提升投後管理的價值，打造機構強大的軟實力後盾。
B .制度化流程化
一般而言，從時間節點來看，在完成項目盡調並投資打款後直到項目完全退出之前都屬於投後管理的期間，但時間的劃分不足以區分投前投後，職責上的明確也很重要。部分投資機構，甚至於在投前和投後之間沒有明確的職責劃分和時間節點，這樣會造成投前投後項目融資後的混亂，也會造就某一方面壓力集中。所以，投資機構，尤其是中小型投資機構，在忙於奔波項目的同時，也需要建立一套完善的內部管理體系，流程化操作。
C .投前投後搭配，避免內部消耗
好的項目最終能夠得以退出，不僅是投前人員投得准投得好，還需要投後部門養得好退得及時。前後搭配，實力提升了，品牌也就起來了。投前投後職責明確，節點清晰的情況下，前後互相配合，避免內部消耗。投前的工作節奏相對較快，對企業的判斷一看商業模式，二看人，一般是短周期的。但投後管理是長周期的工作行為，且會從業務發展、商業模式打磨、財務狀況發展等多個維度去不斷地協調。投後管理與投前是一個整體互動，雙方在銜接時，不僅是資料聯繫人的對接，還有投資邏輯和商業思路的對接，一旦對接不充分或者投後無法認同，很容易造成投後人員無法發揮價值，甚至淪為「打下手」或「跟班」的角色，一來沒有發揮投後應有的作用，二來沒有無法吸引住優秀的投後人才。
3.投後是服務，也是管理
對於早期項目而言，投資機構由於股權少控制力不強，其專門設置內部獵頭的需求不大，且不能直接對投資機構本身產生價值，同時，項目方不少被認為是去奪權。在這種情況下，投資機構的投後部門需要擺正自己的定位。投後管理第一角色是服務，這也就保證了在執行業務的過程中，不得影響企業的正常運營。但，這並不代表投後管理只是唯唯諾諾的服務部門，其設立的根本意義在於儘可能減少已投項目的各種風險，確保企業保值增值，從而確保投資機構的投資價值。
投後管理作為基金「募、投、管、退」中四要點中「退」的角色。這種定位也就決定了投後管理是以退出為導向的管理服務，從而進一步確定了投後管理的價值，不僅是已投項目的服務部門，還得儘可能地提供各種管理諮詢，並完成項目退出。其過程中，甲方乙方的角色要因事調整，商業模式走向開始背離投資邏輯，甚至於遇到傷害投資機構價值的事情，要堅決杜絕，及時與項目負責人溝通，提供解決方案，防患於未然。