產品轉型-軟體交付項目管理知識梳理

原標題：產品轉型-軟體交付項目管理知識梳理

當產品經理被成為軟體交付的項目經理時，應該怎麼應對？這篇文章里，作者結合過往的實踐經驗，總結了軟體交付項目流程的有關步驟與知識點，一起來看看吧，或許會對處於相似處境的你有所幫助。

在產品經理（乙方）日常工作中會時常被成為軟體交付的項目經理，因此結合自己之前的實施經驗，系統梳理下軟體交付項目的流程。不一定對，希望大家多多指導。

一、學習理解思維圖

二、學習理解詳細描述

軟體交付管理業內大體分為八個階段（售前立項調研設計研發實施驗收結項）。

1）售前：軟體項目中項目經理有必要在售前階段進行參與，好處有二：

• 項協助售前完成售前方案內資源和成本、進度、估算，保障售前方案在報價與實現時間的合理性（否則售前重度承諾，會帶來一堆手忙腳亂，甚至項目還沒開始就宣告項目失敗）。
• 可以提前把握與客戶高層會面，建立商務關係，同時樹立項目經理專業性（在項目其他階段，項目經理很少有機會在客戶高層面前展現能力，更多的是接觸公客戶執行中層）。

2）立項：立項的作用是讓大家明白：需要達成什麼目的，並由什麼人領著一批什麼人，通過什麼標準，去做什麼事。

拆開細講四塊：

1. 目的：雙方要保證項目目標的統一（目標需要雙方簽字確認，也是為了防止扯皮）。
2. 相關人：雙方項目涉及人員都有誰，由誰牽頭（確認好各個人員角色，防止遺漏）。
3. 標準：指項目執行的標準（常規如溝通的標準，需求變更的標準，風險處理的標準，項目彙報的標準），需要明白有規矩才可以進行管理。
4. 事項：為了完成目標，需要做哪些事情。需要列出所有達成項目所要完成的事，並且分配到相關人上。

3）調研：雖然項目經理在售前階段參與了高層溝通，但很多時候售前方案是方向性的需求，無法直接落地；所以這時候就需要定下調研計劃，協調公司內部技術專家（可以是其他資深產品經理，或者是實施）去找相關人員進行細節落地調研，同時需要詳盡記錄調研結果並得到確認（防止扯皮）。

4）設計：根據調研結果，完成需求方案設計（方案需要符合項目整體對成本、進度、資源的考量），因此項目經理需要參與評估。評估通過後同時也要得到客戶的確認（防止扯皮）。

5）研發：根據需求方案協調研發和測試人員進行研發疊代，注重進度監控，防止需求延期或不符合方案。

6）實施：需求研發完畢後，協調實施人員執行實施計劃，幫助客戶完成軟體功能的培訓，並進行整體方案的上線。在上線過程中，注意管控萌生的額外業務需求（根據事先界定的需求變更標準處理）。

7）驗收：上線無誤後，根據上線的功能，輸出驗收報告得到客戶確認，完成驗收。

8）結項：根據驗收報告，完成項目收款，召開項目結項會議，宣布項目完成（需要注意的是，現在大多軟體項目都是分階段交付，因此可能會有多個需求調研、設計、研發、實施階段；針對這種項目最好一開始和客戶約定在哪個階段完成後進行項目收款，避免因為項目周期過長遲遲無法收回收益，影響團隊投入積極性，進而影響整個項目的完成）。

以上就是這次的內容了，謝謝。

本文由 @藍白羽0414 原創發布於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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