根據聯合國下屬的世界智慧財產權組織（WIPO）公布數據顯示，2018年，中國科技巨頭華為向該機構提交了5405份專利申請，在全球所有企業中「雄踞第一」。
我們從華為公司2018年的年報中可以看到，去年其研發費用就高達1015億元，並且公司從事研究與開發的人員就擁有8萬多名，約占總人數的45%。
為什麼華為能取得全球第一，難道僅僅因為1000億的研發投入與8萬人的研發鐵軍嗎？
我想還有一點更為重要，那就是華為打造的「學習型組織」。
任正非曾說：「在華為，人力資本的增長要大於財務資本的增長。追求人才更甚於追求資本，有了人才就能創造價值，就能帶動資本的迅速增長。」
這句話甚至明確寫進了《華為基本法》，也成為了華為培養人才的宗旨和目標。
數十年來，華為努力把自身打造成一個學習型組織，因此建立了一套完善的以華為大學為主體的培訓體系。
究竟什麼是學習型組織？
管理大師彼得·聖吉在《第五項修煉》中提出了一種新型的組織形態，即學習型組織。
它是指一種能夠充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、可持續發展的組織。
學習型組織的背景是信息化與全球化，在這個時代，企業不能只拘泥於原有的管理模式，應構建創新學習的組織文化，在變化中尋求發展，才能擁有強大的生命力。
學習型組織具有以下幾種主要特徵：
1.擁有共同的願景
彼得·聖吉說：只有有效的願景才能真正激發起人們內心的激情，使員工對組織能夠真誠奉獻。
所謂共同願景，就是全體員工的共同理想，它來源於員工的個人願景而又高於個人願景。
例如華為在2017年底提出了「構建萬物互聯的智能世界」新願景。
2. 採用扁平式管理結構
傳統的企業組織往往是金字塔式的，而學習型組織是扁平化的，即從決策層到操作層，中間的層次極少。
組織決策權下移，基層單位充分自主，對結果負責。
3. 不斷學習
這是學習型組織的典型特徵。不斷學習，包含了四個層次，一是終身學習，二是全員學習，三是全程學習，四是團隊學習。
4. 領導者的新角色
在學習型組織中，領導者會扮演多重角色，既是導師、教練、管家，同時也是設計師、學員和僕人。
領導者要實踐好自己的角色，與員工一起工作、學習，提升組織核心競爭力。
曾有人做過統計：每隔10年，原來的世界500強企業便有1/3會消失；美國高科技公司壽命超過5年的只有約10%；中國民營企業平均壽命只有2.5歲……
總結正反兩方面的經驗，大部分公司失敗的原因在於，組織學習的障礙妨礙了其自身的應變能力、適應能力和創新能力，直至危害了其生命力。
彼得·聖吉說：未來唯一持久的優勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快。
21世紀是一個「知識爆炸」的時代，無論是對企業還是對員工個體來說，建設學習型組織都有十分重要的意義。
1.建設學習型組織對企業的意義
首先，它有利於推進組織變革。
對一個企業來說，組織變革能否順利推進，取決於其能否激發變革的動力，克服變革的阻力。學習型組織的創建，改變了管理者和員工安逸的心態，增強改革的驅動力。
其次，它能幫助管理者科學決策。
建設學習型組織，可以最大限度地開發「企業智商」，群策群力系統分析組織面臨的機會與威脅，並且能讓員工們普遍認同管理者的戰略決策。
最後，它提升了企業的核心競爭力。
華為之所以取得巨大成功，不僅得益於任正非這樣偉大的企業家，更與擁有一支極具創新能力的「鐵軍」密不可分。
知識經濟時代，人才就是企業的核心競爭力。而一個組織只有通過不斷學習、不斷創新，才能立於不敗之地。
2.建設學習型組織對員工的意義
首先，提升崗位勝任力。
在許多企業，一些員工受到提拔後往往在沒有系統了解新崗位知識技能的情況下便火速上崗，結果摸著石頭過河，走著走著就偏了。
而學習型組織，可以幫助員工更早、更好地學習新崗位任職所需要的各種知識與技能。
其次，實現自我超越，激發潛能。
彼得·聖吉在《第五項修煉》中提到「自我超越」這個詞，對員工個體來說，通過自我超越的修煉，可以挖掘出內心向上的慾望和潛能，以一種更加積極的心態對待工作。
最後，擁有終身學習的理念。
IBM提倡「終身學習」，他們的員工每年平均花費60個小時進行教育學習，其中有的員工所用時間甚至是這個數字的幾倍。
在學習型組織中，員工不再只為名利而學習，更為了享受學習而學習。
目前，華為公司的專利申請數量已在全球處於領先位置，我想這顯然是打造學習型組織的成果。
世界經理人曾做過一項「構建學習型企業」的調查，調查結果顯示，55%以上的受訪人認為華為是最符合「學習型組織」的企業。
那麼要想建設好學習型組織，華為有哪些經驗值得我們借鑑呢？
1. 導師制
任正非曾對華為進行過許多大刀闊斧的改革，推出了不少優秀的制度，其中有一條就是「導師制」。
「導師制」最初在研發部門試行，取得成功後，該制度進一步推廣到全公司。
要成為導師必須符合兩個條件：一是績效必須好，二是充分認可華為文化。同時規定，導師最多只能帶兩名新員工，目的是確保成效。
此外，「導師制」也成為老員工晉升的一項考核要求，即必須當過導師，才能被提拔，獲得晉升。
2. 推行任職資格制度
如何才能讓新員工主動學習、提高自己呢？
華為採取的辦法是全面推行任職資格制度，以此牽引員工不停地向上奮鬥。
例如華為當年的一套任職資格管理體系就包括技術、營銷、專業和管理四類，並分為六級，每級又分為四等，即：職業等、普通等、基礎等、預備等，並形成了詳細的任職資格標準體系（見下圖）。
通過任職資格管理的牽引，員工可以在各自擅長的領域不斷學習，追求卓越，實現職業目標。
3. 崗位輪換
在華為的學習型組織中，華為有一點做的比較好，所有崗位的員工都是4年輪一次崗，包括他們的輪值CEO。
這樣做的好處是：
一方面能時刻保持員工一種奮鬥活力，不會因長期在某個崗位上出現倦怠心理；
另一方面員工在不同崗位歷練過，那麼他在遇到問題時，就會更多從全局考慮問題。
4.獨特的企業大學
建設一個成熟的學習型組織，企業大學是很重要的標誌。
而華為的企業大學「華為大學」，其最獨特的地方是，它不是一個成本中心，而是依靠與業務部門的結算和買單，自負盈虧，這最大程度地保證了華為大學與公司業務的高度一致。
華為大學執行校長陳海燕曾說：華為大學要辦得不像個大學就成功了。
華為大學最主要的工作就圍繞三件事：一是傳承文化；二是提升能力；三是萃取知識資產