商業熱點 丨 作者 / 劉潤

這是劉潤公眾號的第470篇原創文章

家樂福中國80%的股份被蘇寧易購收購；麥德龍超市遭遇巨大挑戰；日本高端百貨高島屋退出關門，這是最近零售行業的的三件大新聞。但依然很多人說：沒有新零售。

中國消費品零售業總額30萬億，電商以及占據超過15%。但依然很多人說：沒有新零售。

大量電商企業收購線下，回到線下，融合線下。但依然很多人說：沒有新零售。

這篇文章，寫於家樂福賣身，麥德龍待售，高島屋關門之時。

可到底有沒有新零售？到底什麼是新零售，我們做企業又到底是為了什麼？

今天，我把一些感悟分享給你，希望能對你有一些啟發。

— 1 —

賺錢是不是企業的目的？不是。不是。不是。創造性地解決消費者的問題，才是。

這句話說了無數遍了。但還是有必要再說一遍。

為什麼你可以創業？在你創業之前，消費者是怎麼解決你試圖幫它解決的問題的？消費者解決這個問題的成本是多少？你呢？

這是思考創業問題的起點。

— 2 —

比如，消費者原來解決一個問題的成本，是10元（7元用來找到產品，3元用來購買產品）。你現在如何「創造性地」幫助消費者解決這個問題？

你能把3元的製造成本，在不改變品質的情況下，降低為1元？

很好。那你可以創業。

你付出0.5元的說服成本，把自己加入成熟的營銷渠道，把產品賣到2.5元。

這時，我們算個細帳。消費者原來要花（7元+3元=）10元買產品，現在只要花（7元+2.5元）=9.5元買產品了。可能會有一部分用戶，逃離原來品牌，成為你的用戶。

這就是：一切商業的起點，都是消費者獲益。

然後呢？渠道夥伴，賺了（7元+0.5元=）7.5元，比原來7元多。所以，他們也願意幫你。

你自己呢？你的成本是（1元+0.5元=）1.5元，而售價是2.5元。你也能賺1元。所以這件事能做。

你看，在這件事情中，消費者獲益了，合作夥伴獲益了，你也獲益了。怎麼做到的？因為你「創造性地」降低了產品2元的成本。這2元，就是所有人獲益的基礎。

創造這2元的辦法，就是你的核心競爭力；分配這2元的方法，就是你的商業模式。

然後，下一個問題來了。你創造這2元空間的辦法，有沒有壁壘，有沒有護城河？

成本優勢護城河？無形資產護城河？網絡效應護城河？遷移成本護城河？

如果你的護城河足夠寬，這2元你就可以分得更久。但是如果護城河很容易被逾越，消費者對產品價格的期待，很快就會從10元，變為9元，甚至變為8元。2元空間消失。你就瞬間衰落。

— 3 —

有人說，我為什麼一定要從10元往下找2元？我難道不能從10元，往上找20元嗎？我就不能做個更好的東西，賣30元嗎？當然可以。而且這個想法的方向，是絕大多數公司應該思考的方向。

往下的空間是有限的，往上的空間是無限的。

但是，我們往上找空間的時候，很容易失去「價值錨」。總覺得，我定多少錢都可以。因為是創新，因為無可比較。

但其實不是。

比如，人類發明汽車。之前沒有汽車，所以，我可以因為沒有比較，隨意定價嗎？

不行。

所有的產品，都是用來解決問題的。問題，都是有定價的。

比如，汽車是解決什麼問題的？把人從A，送到B。過去是怎麼去的？馬車。我坐馬車，從A到B的各種成本（費用，時間，舒適度，自豪感，等等）之和，就是這件事的總成本。

過去坐馬車去，可能花了10元錢。但如果把隱形成本都加上（時間，舒適度，自豪感，等等）都加上，其實可能一共價值40元錢。

注意，這是關鍵：很多人只看到了10元，但是看不到40元。這40元，才是用戶的真正成本。

然後呢？汽車定價幾乎只能在40元以下。如果你定了30元，大家會趨之若鶩。如果你定50元，再「偉大」的創新，別人都會覺得你是頭腦壞了。

比如過去我用蒼蠅拍打蚊子。5元一個。但是需要我親自操作，很麻煩。我心裡其實對「麻煩」有個定價，比如100元（你自己可能都未必意識到）。

現在，你發明了雷射機器人來打蚊子。你賣105元，100元，或者80元一個，我覺得挺好。你賣5000元一個，我會覺得你瘋了。

所有打蚊子類產品，對我，都要在105元以下。

你看，一旦顯性成本和隱性成本加在一起，共同進入定量計算，成為「總體擁有成本」（Total Cost of Ownership），你就會明白，為什麼彼得·德魯克說：

「所有的創新，本質上都是30%以上的成本節省」。

這個30%的分母，就是「總體擁有成本」，它包含顯性的價格，和隱性的一切。

這時候，你就會明白，為什麼「性價比」是一切的底層邏輯。

不理解「性價比」的人，都是因為只研究分子，不研究分母。

有人會說：那奢侈品呢？

奢侈品也一樣。讓人可以炫耀的成本過去很貴。要英國皇室授予一個爵位，或者帶領軍隊打一個勝仗。現在，買一個包就行了。「性價比」大幅度提升。

甚至，就算在奢侈品里，廉價的有LOGO的大眾款，賣得比高端款好很多。為什麼？因為只要有LOGO就能炫耀，大眾款的「性價比」高很多。

— 4 —

當然，你看這個（7元+3元=）10元的邏輯時，可能會想：為什麼這個「7」這麼大？這個部分能降低嗎？

如果你一直帶著這個問題，讀到這裡，那恭喜你，你注意到了著名經濟學家科斯提出的「交易成本」。科斯靠此獲得了諾貝爾經濟學獎。理解了「交易成本」，你才能理解什麼是「新零售」。

新零售，就是更高效率的零售。所謂更高效率，就是降低同一件商品的交易成本。是的，過去，消費者在「交易成本」上花的錢，確實就有這麼多。只是你可能不知道而已。

眼中只有那個「3」的人，會說「這個世界上從來沒有什麼新零售」，或者說「這個世界上，再也不會有什麼新零售」。

但是，不管你怎麼提高「3」的品質，也不能掩蓋「7」的效率低下。

新生產力的出現，主要來優化那個「3」；新生產關係的出現，主要是來優化那個「7」。

鐵路、公路、電報、電話、手機、網際網路、移動網際網路，這些不斷提高效率的連接工具，不斷刷新生產關係。這個「7」，有望變為「5」，甚至「3」。

這就意味著，另一個（7元-5元=）2元，或者（7元-3元=）4元的空間被創造出來了。這個2元，或者這個4元，又可以在消費者，合作夥伴，和你之間重新分配。

這種重新分配，就是新零售。

最後的話

這篇文章，寫於家樂福賣身，麥德龍待售，高島屋關閉之時。

我希望這篇文章，能幫你對下面這句話的理解，更進一步：一切商業的起點，都是消費者獲益。

我也祝願，每一個低下頭重視用戶體驗，睜開眼關注效率提升的零售企業，越走越寬。

-End-