1、發生成本失控的原因：
對工程項目認識不足；
組織制度不健全；
方法問題；
技術的制約；
需求管理不當。
2、應急儲備和管理儲備：應急儲備是包含在基準內的一部分預算用來應對已經接受的已識別風險，以及已經制定應急或減輕措施的已識別風險，應對「已知—未知」風險；管理儲備不包括在成本基準中，應對「未知—未知」風險。
3、項目成本管理過程包括：規劃成本；估算成本；制定預算；控制成本
4、項目成本估算的三個主要步驟
識別並分析成本的構成科目。
根據已識別的項目成本構成科目，估算每一科目的成本大小。
分析成本估算結果，找出各種可以相互替代的成本，協調各種成本之間的比例關係。
常見的優化方法有：工期，費用，資源優化。無論怎樣降低成本預算值，項目的應急儲備和
管理儲備都不應被裁減。
5、制訂預算：制訂預算是匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經批准的成本基準的過程。本過程的主要作用是，確定成本基準，可據此監督和控制項目績效。
項目預算包括：批准用於項目的全部資金。成本基準是經過批准且按時間段分配的項目預算，但不包括管理儲備。
6、成本基準：經過批准的、按時間段分配的項目預算，不包括任何管理儲備。成本基準+管理儲備=項目的預算。
7、有效成本控制的關鍵在於，對經批准的成本基準及其變更進行管理。
8、項目成本控制包括：
1）對造成成本基準變更的因素施加影響。
2）確保所有變更請求都的到及時處理。
3）當變更實際發生時，管理這些變更。
4）確保成本支出不超過批准的資金限額，即不超出按時段，按WBS組件，按活動分配的限額，也不超出項目的總限額。
5）監督成本績效，找出並分析與成本基準間的偏差。
6）對照資金支出，監督工作績效。
7）防止在成本或者資源使用報告中出現未經批准的變更。
8）向有關干係人報告所有經批准的變更及其相關成本。
9）設法把預期的成本超支控制在可接受的範圍內。
9、類比估算：指以過去類似項目的參數值或規模指標為基礎，來估算當前項目的同類參數或指標，在項目詳細信息不足時，經常使用這種技術來估算成本數值，相對於其他估算技術，類比估算通常成本較低，耗時較少，但準確性也較低。如果以往項目是本質上而不只是表面上類似，並且從事估算的項目團隊成員具備必要的專業知識，那麼類比估算就最為可靠。
10、三點估算：
三點估算（PERT）：
期望持續時間te=（to+4tm+tp）/6
標準差δ=（tp-to）/6
11、掙值管理
1.計劃值（Planned Value，PV）要乾的活的預算；
2.掙值（Earned Value，EV）幹完的活的。
3.實際成本（Actual Cost，AC）實際花費。
4.進度偏差（Schedule Variance，SV）=EV-PV
5.成本偏差（Cost Variance，CV）=EV-AC
6.進度績效指數（Schedule Performance Index，SPI）= EV/PV
7.成本績效指數（Cost Performance Index，CPI）=EV/AC
8.完工預算（Budget at Completion ,BAC），項目的成本基準
9.完工尚需估算（Estimate To Complete ，ETC ）
10.完工估算（Estimate At Completion，EAC）=AC+ETC
11.兩種常用的計算ETC方法：
基於非典型的偏差計算ETC：ETC=BAC-EV
基於典型的偏差計算ETC：ETC=（BAC-EV）/CPI，或者 EAC=BAC/CPI
12.完工偏差（Variance at Completion，VAC）完工預算與完工估算之差VAC=BAC-EAC
13.完工尚需績效指數（To-Complete Performance Index，TCPI） 是完成剩餘工作所需的成本與剩餘預算之比。
TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）或 TCPI=（BAC-EV）/（EAC-AC）