K公司的所有部門中，國際業務部是國際化程度最高的部門。
由於是合資之後才成立的部門，所以新招聘進來的員工英語都很好；義大利股東通過自己的資源，給合資公司介紹了不少的優質客戶，包括荷蘭、西班牙、墨西哥這些國家的一些品牌，但可以非常負責任地說明，這些客戶大多數只是二三線品牌，對於世界頂級男裝品牌，在原產地這個問題上都是非常慎重得。至於K公司對外宣傳的世界十大男裝品牌有過半是在K公司代工的，純屬無稽之談，即使作為義大利股東自己，E品牌的男裝也沒有一件是在國內的這家合資公司生產的。
整個財務部包括CFO和我，一共是九個人，直向我彙報工作的是六個人，另外還有一個專門負責財務分析的，直接向CFO彙報工作。
我和CFO的職責分工一開始就很清楚，他的主要工作是負責義大利總部的管理報表，同時向董事會和管理委員會定期彙報合資公司的資金預算、財務分析等；除此以外，其他所有的涉及會計、稅務、審計、銀行等方面的工作全部由我負責。CFO相信我有能力處理好這些在他看來非常瑣碎的日常事務，因此在以後的工作中他對我是絕對的信任，這也讓我能夠充分地發揮自己的各種潛能。
經過CFO簡單的介紹，我感覺整個財務部還是比較弱的，不管是他們的工作經驗、還是學歷方面，相比這麼一家國際化的公司，財務部確實有很多需要提升的地方。
直接向我彙報工作的六個人中間，有四個人是合資前就已經在公司財務部工作了，當時的財務負責人就是現在的採購總監，另外兩個是後來招聘進來的，一個剛進來兩個多月，還有一個馬上要離職了，接替她工作的人還在招聘中。
但讓我覺得有點奇怪的是，我沒有聽CFO提起過現任財務經理，以及接下去如何進行交接，他只是告訴我有什麼問題可以問負責財務分析的那位同事，她知道的比較多；所以當時也就沒有多問，至於原先的這個財務經理到底是什麼情況，要等我正式上班的時候才知道結果。
CFO對於財務部同事的具體工作，並不是很了解，只是大概知道他們的工作是負責出納、稅務、成本或者總帳等等；我提出上班後要和他們每個人進行單獨的談話，以便更加清楚地知道他們的具體工作，等我和他們每個人單獨聊完後，我發現CFO最初和我說的其實並不完全正確。
公司用的財務軟體是第一任CFO時候購買的，由於他是東南亞人，比較傾向於這款來自香港的財務軟體，在當時使用這款軟體的企業比較多，尤其適合服裝類製造企業，後來這個軟體在國內做得越來越差，以至於服務中心都已經關閉了。
其實這是一款功能非常強大的財務軟體，只是很多功能都沒有用上，我們就使用了一些最基本的模塊，譬如總帳、固定資產、財務報表等；最重要的是和公司的生產管理系統MRP沒有接口，而這套從義大利進口的生產管理系統MRP也是非常強大的，整個開發費用花了將近500萬元，每年的服務費用都要幾十萬元。
公司的審計師畢馬威（KPMG），這點讓我覺得公司儘管有著民營企業的背景，但是經過四大審計的公司應該不會有太大問題的。其實義大利股東在全球的審計業務都是由德勤（Deloitte）做的，本來按照慣例K公司也應該由德勤來做審計，但是中方股東對於四大審計不是很了解，擔心如果聘用德勤做審計師，會做中方股東不利，最終聘用了畢馬威作為公司的審計師。畢馬威的報價本身就要比德勤高，而德勤作為義大利股東的全球審計師，在費用上有優惠，但這些都不是最重要的，對於義大利股東來說，最麻煩的是畢馬威的審計報告最後還需要交給義大利的德勤進行全球合併，這就增加了不少額外的工作量。
第二年我就向CFO建議審計還是讓德勤來做，最後合併報表的時候就容易很多。但他沒有很快做決定，因為他知道中方股東的顧慮，而是讓我先和德勤進行溝通，同時拿到德勤和畢馬威的報價後，確實德勤的報價要比畢馬威便宜十萬多元。能夠省這麼多錢對於中方股東來說自然是不會拒絕的，加上前兩年的畢馬威審計，已經讓中方股東對四大審計有了一個新的認識，所以這個提議很自然地就被他們接受，並且在董事會上通過。
另外，我還讓CFO上班後要給我看一些公司的基本資料，如合資合同、章程、董事會決議和歷年的審計報告等。
公司除了國際業務部和財務部由外方直接負責外，其它部門的負責人都是中方的人，不是他們自己的家族成員，就是合資前就已經開始為中方服務的資深老員工。