在當今的外貿大環境下，歐洲市場普遍呈現出經濟增長乏力，市場需求萎縮的景象。美國市場也在特朗普上台後更快向貿易保護主義轉型，本就艱難的北美市場可謂雪上加霜。欠發達地區需求持續不旺，價格優勢逐步喪失。
日益萎縮的市場端、供給側的過剩產能必然會帶來更加激烈的價格競爭，外貿企業將面對更多的質量糾紛、更大幅度的降價要求、更苛刻的服務要求。外貿企業經營者面對外部的巨大困境時，"打鐵還需自身硬"，可想要重塑自己的外貿團隊，往往卻無從下手。
打造狼性團隊，首先要考慮的是人，"找合適的人上車"很重要。
"人生三借"，找合適的人上車
企業經營在於三個維度"資源"、"思維"、"執行"，而用人則是向他人借用這三者的重要途徑，這便是我所講的"人生三借"——借勢、借智、借力。
"借勢"即是向別人借用資源、經驗，當年萬科邁入千億級企業時，公司內沒有任何一個人運營過千億級企業，萬科果斷做出"借"的決策，開啟了招聘的項目，把人才引進當作企業最大的項目去運作，所有部門一起參加，調集所有資源。最終的結果可想而知，萬科成功了，通過"借"過程不僅僅收穫了一個人才，而是收穫了一個團隊、一堆經驗。
"借智"是現在最流行的一種做法，很多老闆引進外腦作為智囊，提供戰略思路、方案策劃等，但這只是狹義的"借智"。多傾聽一線的聲音，分析一線人員的心態，建立一線人員智囊團，進而架構出公司"高層""中層""基層"的思維溝通渠道。注意我講的是"溝通"而不是"宣貫"。基層人員的結論也許不是最全面的、最準確的，但一定是最接地氣的。經過高層的修飾、升華，也許就是成功的策劃案，但這一切的前提是主動去"借"和"借"來後的吸納分析。
"借力"則是執行和推進的概念，再好的方案、政策也需要去執行、去落實。至於怎麼去借用別人的力量就涉及到企業中老闆、經營者自身角色定位的問題了。
現在企業經營者習慣用一種"母親"的心態去管理企業和員工，告訴員工"不能這樣、應該那樣"，這樣既沒有引導激發員工的創造力，也沒有告訴員工應該怎麼做。要想完整的踐行"借力"，就要多用"父親"的管理方式，"儘量授權"、"全面檢視"、"風險控制"、"臨機引導"、"適時鼓勵"。
當找到了"理事"的頭緒，剩下的就是"管人"了，"管人"最核心的問題是"同緯度溝通"，避免所謂的雞同鴨講，要統一思維。這個過程會比較長、也受限於性格、受教育程度、個人經歷等諸多因素，所以企業初期要挑選思維同步的人加入公司，降低企業的溝通成本，實現高效行政、主動執行。
願景和團隊溝通，解決"團隊目標一致性"的問題
"上車"的問題解決了，然後就是建立"願景"。建立"願景"要回答四個問題，即："做什麼"（幹什麼事業）、"要什麼"（做成什麼樣、標準）、"為什麼"（使命）、"怎麼做"（方法、策略）。
什麼樣的願景是好願景呢？願景需要呈現的是一種前途感、儀式感，一個好的願景能夠將四個問題彙集在一起，就像格力的"掌握核心科技"，集願景、廣告、目標於一體。願景綜合概括了企業的未來目標、使命、核心價值，傳達了一種企業為之奮鬥的自主意願！
願景要涵蓋企業本身的獨特性，並且要具有可操作性，否則就只能淪為空泛的口號。願景之所以不是夢想，原因也在於此。當然如果說"願景"是一個企業成功的真正原因，我肯定是不承認的，但是一個偉大的願景足以成為團隊成功的必要條件。
在一個團隊的日常工作中，最應該重視的問題就是溝通效率。"溝通"可以分開來看，"溝"是原因，"通"是目的。正是因為人與人之間有一條思維的鴻溝，大家才需要溝通。"通"是最終追求，達到同一思維高度。溝通的本質，就是目的性，任何溝通都帶有目的，為了解決問題而存在的。
溝通一般要遵循四個最基本的原則，準確性、完整性、及時性、策略性，尤其需要注意的是及時性和策略性。及時性即回應及時、有效，這對不管處於傾聽或還是表述位置的人都十分重要。及時的回應能調和雙方的感受，為後續問題的解決提供一個感情基礎，這一點對情感細膩的員工尤其有效。對待感情細膩的員工，溝通中多通過細節觸動對方，以感情取勝；對待性格直爽的糙漢子，多站在對方角度思考，避免直接衝突，多考慮直接利益，才有機會在博弈中占據上風。
在溝通中心態也非常重要，尤其作為老闆、職業經理人。首先要有主動意識，能夠主動發覺員工的心態變化，排除團隊的潛在危機；其次是放下身段，既然都主動出擊了，索性在溝通身份上也脫去職場的外衣，以長輩、兄弟的身份懇談，往往能收穫更多。另外換位思考的心態，能很好地把握溝通的節奏，平等交流。在溝通中，永遠不要預設結論，這樣才能了解客觀真相。
溝通中除了"說"，"聽"有時甚至更加重要，交流是雙方的，除了自己表達，更多的還要學會傾聽，當一個好的傾聽者，溝通中儘量多和對方有目光交流，即使你從他眼睛裡得不到什麼，目光的交流有助於放下心裡的戒備。儘量少給自己預先臆斷的心理暗示，為了理解去傾聽，不為評價而傾聽。
當團隊內出現衝突時，最重要的就是在第一時間進行協調，抑制團隊風氣往消極方向發展，減少員工之間敵意成見的產生；
首先、進行兩方面的傾聽，了解問題的全景狀況，以各方均能接受、公司利益得到最大程度保全的方式化解矛盾；
其次、對既有的反饋機制進行調整，處理團隊內部衝突，一定要形成良好的回饋機制。管理者應當有直接的渠道對事件進行跟蹤，了解員工是否真得知道如何處理問題；
最後、不要在雙方由負面情緒主導的情況下進行溝通協調，教會員工控制情緒、管理情緒，這樣才能有效控制衝突的發生。
員工激勵遵循兩個指標
當我們解決了用什麼人、如何協調這些人後，就不得不面對最實際的一個問題：如何讓人這些人為了既定目標衝刺，即所謂的員工激勵問題。衡量激勵體系好壞只有兩個指標：一是激勵能否兌現；二是激勵是否打動人心，別無其他。
這兩個指標說起來很簡單，做起來卻是打造團隊過程中最難的，同時也是最核心的工作。激勵首要解決的就是激勵誰，對人才進行客觀的分析甄別。簡單來說，從高管到基層有一個自然分層，每一層根據能力高中低又可以分為三類。明確每一個層級里哪些人處於最優的層面，這些人就是激勵政策需要傾斜的對象。
在激勵政策方面，首先要給高潛力人才進行職業規劃，有具體節點，從思想上達成統一。讓高潛力員工覺得公司是溫暖堅固、最適合打勝仗創造戰績的堡壘。雖然說的像套路，但做與不做，千差萬別。思想上的東西不可以沒有，但也不可以完全依賴。人是物質的，多從馬斯洛的需求理論去考慮。
除了純粹的精神激勵外，半物質的人才梯隊設計（給予高潛力人才更高的晉升培養順位）、外訓培養機會都能起到良好的效果。員工會為了保持在人才梯隊中的高順位，在工作上的投入和付出成正比的增長。
人才梯隊的管理，一般保持半年更新一次，通過最新的人才評價盤點，管理人才梯隊間的動態流動，讓更努力更優秀的人有機會進入高潛力人才庫，這樣才會產生意義。培訓、培養都簽訂培訓協議、約定服務期，以防為他人做嫁衣。捨得培養，還要捨得給薪水，不要等人才培養好了，卻因為薪水的事，人財兩空，總結一句話：不但要捨得培，還要養得起。
最後就是純物質激勵，也就是兩個問題：你的高潛力人才買得起房麼，你的高潛力人才有自己的事業麼？所謂的物質激勵就是解決這兩個問題。方案可以因人而異，但思維上要調整，把人才作為一種資源，而不是成本，更不是負擔。解決這兩個問題靠的不是暴發戶式的紅包、汽車來解決的，這一點一定要牢記，體系化的激勵可以避免產生不必要的問題。
事業六步驟，解決執行的問題
處理好了所有定性的問題，下面就要解決如何去將事業著手落實開展，也就是運作出成熟的系統。我們把這個過程設定為六個步驟：戰略、目標、計劃、執行、績效、激勵。
戰略，即擬定戰略方向，從商業模式到營銷理念，從融資招商到合伙人甄選，從戰略維度思考企業方向，將這一切落實到紙面，而不僅僅停留在腦海，這就是戰略。
目標，即戰略的數字化、可視化，將抽象的戰略明確化數據化，例如某個市場的銷售額、利潤等，又如全年的研發投入、營銷費用投入、客戶滿意度等，都是戰略具體化的結果。諸如此類都是我們需要擬定的目標。
計劃，即實施手段的預案、目標的執行草案，將一個個數字分解開來，對每個商業活動進行規劃，如何去實現目標營業額、市場占有率。所有的活動都要好好謀劃，減少低級錯誤和意外損失，最後將一條條行動集合成冊就是我們商業計劃、年度工作計劃。
執行，即將計劃中的事件、行動、項目，分解到人，同時對每一位參與者進行足夠的引導、培訓、評估，在執行中提高計劃的成功率。
績效，即績效管理，通過對結果、過程的管控，與目標、計劃進行對比，進而評估出對團隊貢獻大、潛力大的個人進行激勵、培養。每個周期公司都依照這六個步驟循環往復，企業就能達成良性的資金、人才的沉澱。
文化打造：解決"不想做"和"不會做"的問題
如果做好了上面這些，那企業離完美就僅差一步了——即文化打造。每個企業都會有自己的獨特文化，但一個好的文化一定先解決兩個問題："不想做"和"不會做"。
首先文化要解決員工的心態問題，使不願意做事的人，主動做事，"用氛圍去影響人"；其次文化要解決員工的技能問題，使不會做、做不好的人，能學會學好，"用標準去改造人"。
文化的打造是一個漫長而艱辛的過程，永遠不要去妄想利用兩到三年就能塑造出好的企業文化，如果建立出來那也一定是假文化、假氛圍。做企業、帶團隊要耐得住寂寞，聽得進意見，辨得清是非，企業家如果有這個思維高度，按照上面的經驗就一定能打造出一個狼性的團隊。
文_宋家麒_"焦點商學院"特約講師
關於作者：
實戰派運營專家, 中國製造網特約講師，善德-私塾講堂創始人、《戰術》課程創始人、台灣台塑集團20年中高層運營資歷。在戰略制定、品牌定位、市場運作、產品開發、業務管理整合、生產現場管理、企業標準化、信息化和供應鏈優化等領域有著豐富的實戰經驗。