我不建議你臨時抱佛腳地去賣口罩，你沒有這個能力，也不可能真正解決你的問題。
文_丹牛
ID_丹牛
上個月和客戶開電話會議的時候，對方問：「Daniel, when do you think everything will be back to normal in China？」
我說：「Should be the end of March。」
但沒想到，中國這邊是控制住了，但疫情卻在海外爆發了（現在輪到客戶躲家裡辦公了）。
大量的消費者躲在家裡，大量的商務活動陷入停滯，大量的展會推遲到第三、第四季度（包括我自己，本來應該是剛參加完德國參加法蘭克福燈光與建築展的）。
這對於大多數出口導向型的製造企業和貿易公司來說，絕對稱得上是一次重大的打擊，因為第一季度已經沒了。
第二季度在肉眼可見的未來也將搖搖欲墜，說不焦慮是不可能的，甚至有可能會陷入隨便找點什麼來做以安慰自己的境地（例如想要去賣口罩）。
但問題是到底應該怎麼辦？
對此我的建議是這樣的。
壹
假如你的公司連維持3-6個月都有問題的話，趁早關閉是沉沒成本最低的做法。
對於許多公司尤其是創業公司來說，可以利潤低，可以不掙錢，但不可以沒有正向的現金流。
在疫情才剛剛發生的時候，我就去統計了公司帳戶上的現金，即使是完全沒有收入也可以在當前的費用水平下維持一年。
而且事實上我也不可能零收入，更加不可能在長期缺單的時候還維持現有的費用水平，因此公司今年可能會掙少錢，但活下去總歸是沒有問題的。
但是許多公司卻並非如此，像我認識的一些朋友或供應商，要麼舉債做市場推廣（尤其是跨境電商）和產品研發，要麼所有的資金都投放在機器設備這種很難在短時間內變現的資產上，要麼對供應商有著一大堆應付帳款，要麼對客戶有難以回籠的應收帳款......etc。
原本就是靠著「滾動」去維持的，但現在訂單一旦停滯，問題就一下子就爆發了出來。
而且我們也別奢望奇蹟會突然之間出現，別奢望大家有病治病沒病別出門，疫情結束之後一切都會回復正常，覺得自己咬咬牙撐個一年半載，苦日子總會過去。
這不現實，在目前這種全球一體化的趨勢下，經濟一旦開始低迷，影響是非常深遠的，也並不會僅僅只是影響那麼幾個存在疫情的國家。
我至今還記得《東方華爾街》里的一段對話：
A：公司的清潔工阿姨又不炒股，金融海嘯跟她有什麼關係？
B：清潔工阿姨是不炒股票，但她的老闆炒，她的兒子炒，老闆炒輸了公司倒閉，兒子炒輸了沒錢給家用，你說金融海嘯跟她有沒有關係？
所以，就算全球疫情有望在今年上半年內結束，其影響卻有可能蔓延到整個2020年。
我們的客戶可能會裁員，會破產，會賣不動產品，產品可能會賣不起價格，普通民眾（尤其是那些生活必需品支出占比總收入大的群體）的收入會變低，購買力會下降，購買慾望會被抑制......等。
這一系列反應延伸到供應鏈的上游，對於我們的影響就是沒單或少單，假如我們沒有做好過冬一整年的準備，趁早回歸職場，對自己對家庭都是成本和風險最低的選擇。
貳
對於能夠扛過這一關的企業們，「廣積糧，緩稱王」自然是最為妥當的選擇了。
但是請大家注意，這並不是讓大家不要花錢，譬如展會取消了，好的這筆錢我順勢收回來捂在口袋裡不花了，要「廣積糧」嘛。
這種想法其實不太妥，原因很簡單：
01
你帳上有一年現金叫保險，有兩年現金叫穩健，但有三年現金則可能要叫浪費了。
大家都知道「機會成本」的概念，在風險可控的情況下，同樣一筆錢存定期的利息肯定比做理財低，這也意味著把錢拿去做定期的機會成本太高了。
對於企業來說也是同樣的道理，公司都是靠資本驅動的，錢只有花出去才能產生更高的收益，只要這筆錢不是你拿來發工資的保命錢。
而且想像一下， 假設公司去一次展會的費用是20萬，現在不去了把這20萬收了回來， 這筆錢假如不花了留著維持生命，能夠維持多長時間？
反正對於我公司來說，不過也就是延長多一個月的命而已，沒有多大的意義，倒不如另外找渠道把這筆錢花出去。
02
越是大家都不願意花錢的時候，你花錢的成本就越低。
這很容易理解，價格高低是由供需關係決定的，聯想下黃金周假期的機票為什麼比平時貴那麼多就知道了。
這也意味著，在這段時間花錢我們的效率可能比平時更高，例如：
- 經濟不行，同行們是不是要裁員？
- 是不是有的企業會因為經營不善要賣設備賣機器？
- 大家都不花錢了，為這些公司服務的第三方企業的價格是不是會降低？
- ......
等等這些，讓我們完全可以用比平時更低的代價拿下優質資源。
綜合如上，「廣積糧」並不是讓大家不要花錢。
對於個人來說可能確實如此，把錢攢在手裡當然更安全；
但對於企業來說卻未必，因為企業經營本來就是逆水行舟不進則退，該花的錢始終還是要花。
尤其是對中小微企業來說，開源始終比節流更重要，因為你的企業沒有去到可以向管理向內部要效率的階段，省錢其實也榨不出多少油水來。
這也是我把上半年的展會預算全部轉移到線上谷歌廣告，甚至還想在下半年增加兩個展會的原因。
叄
對於已經到達一定階段的企業，這是一次進行管理升級的契機。
我在之前的文章經常說「發展可以掩蓋一切的問題」。
原因就在於當外部環境都順風順水的時候，資源、時間和精力都拿去砸市場還嫌不夠多，哪有什麼餘量可以拿去解決內部的問題？
畢竟企業的資源永遠都是有限的，而且在公司高速發展大把大把賺錢的時候，一點「小小」的浪費又有什麼大不了的呢？
雲吞麵買兩碗吃一碗丟一碗都行。
所以大家可以發現，在環境大好的時候，沒有人會去關注什麼內部管理問題，人員臃腫人浮於事沒有關係，每個月不就多掏幾千塊嘛；
流程複雜沒關係，這麼多年也都過去了。
這些情況對於大多數企業來說都很正常，畢竟它雖然重要，但架不住根本就不緊急，「到時候再說」，畢竟針不刺到肉沒有人會覺得痛。
但這場疫情，可能恰好就是扮演了刺肉針的角色，讓我們意識到提高管理水平的必要性。
具體要怎麼做？
我建議大家從兩個方面入手：
01
流程
所有的工作都有流程（即使是並不需要協同的工作），就算是小到「複印」，到底怎麼樣才能夠以最快的速度印完雙面100份，也是有其講究的。
但是，又有多少人會去不斷地琢磨它要如何改進呢？
幾乎沒有。
有權力改變和優化流程的人，他們往往是組織的高層，這些人是體會不到流程複雜所帶來的痛苦的。
而每天都在遭受流程折磨的執行層們，除了無力改變流程之外，慢慢地他們還會習慣了這種流程。
這就導致了即使後續組織要對流程進行優化時，他們反而會使反抗最激烈的那一群人，「啊我好不容易才適應了現在的工作流程你居然又要改」云云。
結果，複雜的流程就變成了西天取經路上的那些打不死的妖怪。
就好像我們有個供應商，一張訂單下下去，從老闆到財務到採購到生產層層審批，光內部流程就要走5、6 天。
最要命的是每個人都習慣了這個流程，麻木了，自然也就感受不到這個流程所帶來的痛苦。
甚至連我公司的採購都習慣了，覺得他的貨期長是正常的事情，下單之後兩個月能夠交貨就已經是謝天謝地了。
各位，兩個月的交貨期是什麼概念？
這就意味著庫存與現金的周轉率降低。
假如一個月交期的情況下，原本一年我可以下12次單，但現在卻變成了只能下6次，如上這些都意味著成本。
在環境大好的時候，人們哪有什麼精力去梳理流程，於是最經常採用的做法就是用「組織的手段去解決流程的問題」。
例如新客戶太多了而且每個客戶都要問好多問題，沒事招多幾個客服來24小時應對客戶。
而從來沒有想過是否可以用一些自動化手段來解決這個問題，畢竟絕大多數客戶的問題來來去去都是那幾個。
原因有簡單：
1）採取組織手段更「簡單」，人手不足那就招人啊，總經理難找，客服還不容易？
——這種想法，往往就是忘記了do the right thing,not the easy one.
2）都火燒眉毛了，哪有那個閒功夫去搞流程的事情？趕緊來幾個人解決用戶的投訴吧！
——這種想法，往往就是被「緊急」給綁架了，而忽略了「重要」。
而現在正好，既然大家都「閒」下來了，那就開始來思考一下現有的流程到底可以如何優化吧。
那麼，到底要怎樣進行流程的優化呢？
原則只有一個：以客戶體驗為中心，以成本降低為中心。
（這兩點其實並不矛盾，表面上每個客戶都有專屬的客服小姐姐是提高了用戶體驗，但細想一下，客戶真的是需要客服小姐姐嗎？他需要的是不用找客服小姐姐就能夠把自己的問題給解決了。）
表面上，受到流程痛苦折磨的是內部員工（例如我那個下單流程都要走5到6天的供應商），但最終遭受折磨的還是客戶，而有折磨，自然也就會有抱怨乃至於離開。
假如我們能夠想通這一點，高層們自然容易下優化流程的決心（因為影響到客戶了，自然也影響營業額），也能夠找到了優化流程的方向：從客戶的角度，實際體驗一次流程就知道了。
所有流程的存在都有歷史原因，但也正因為「歷史」二字，往往它已經不再適合當今的效率需要，可假如改的話，又容易產生「陣痛」，到底要不要改，應該如何改，考驗的是一個經營管理者的魄力。
02
費用
各位，到底什麼是費用？
許多人可能覺得花出去的錢就是費用，但其實這種理解並不正確。
假如一筆錢雖然花出去了，但是卻會換來某個可以增值的東西，那麼花出去的這筆錢叫成本，或者叫投資；
但假如一筆錢花出去就是花出去了，沒有增值的目的，那才叫費用。
舉個簡單的例子：
我花錢買了10箱紅酒，假如這10箱紅酒是要拿來賣的，那麼這筆錢叫成本；
假如這10箱紅酒是要拿來送人的，那就叫費用。
明白這兩個概念的重要區別是：成本高可能只是意味著賺錢能力不強，但費用高卻是要死人的。
舉個簡單的例子，假設你一年的營業額是1個億，成本是0.99億，毛利率只有1%，這有問題嗎？
不一定。
假如你只是個一人吃飽全家不愁的SOHO，一樁生意轉個手就是100萬純收入了，哪有什麼問題？
可假如你是一家20人規模的公司，那問題可就大了，因為這100萬的毛利潤連你的固定費用都覆蓋不了。
所以假如我們想要活命，就必須要降費。
怎麼降？
讓我們再次把費用分解為固定費用和可變費用。
所謂固定費用，指的是無論你的公司營業與否，無論你的公司經營得好壞都一定要支付的費用，例如辦公室租金、非製造人員的工資薪酬，水電費等等，而且一點開了頭，以後幾乎每個月都要支付。
而可變費用，指的則是隨著銷量的變化而變化的費用，例如銷售的提成，物流費用，差旅費用和市場推廣費用等。
我的建議是優先在固定費用上做文章。
原因很簡單，大家經常聽到一句話叫「虧錢接單用於維持工廠運轉」，這種情況其實就是儘管毛利潤覆蓋不了可變費用，但至少能夠覆蓋固定費用，在這種情況之下公司就依然還是可以運轉下去。
降低固定費用，有助於降低盈虧平衡點，讓我們在市場環境不好的時候能夠以更低的價格接單。
而且，如同之前所說，固定費用往往是每個月都要支付的，有時候看上去只是砍掉一點點，但乘以12個月之後的數字可能不得了。
其次，降低所有不必要的福利型費用，簡單來說就是那些花了錢也未必讓人滿意的費用。
大家一定要明白兩個概念：保鍵因素和激勵因素。
所謂保健因素，指的是那些員工已經習以為常且認為理所當然的東西，而所謂激勵因素，指的則是那些會讓員工感到激勵、滿足和積極的東西。
舉個簡單的例子：
不管是辦公室零食還是生日蛋糕還是定期聚餐，當這些事情持續了較長一段時間之後，有誰還會覺得這是一種福利？
此時它就成為了一種保健因素，對於員工來說根本就不會有什麼促進的作用。
但要是你把這筆錢存起來，然後年底的時候宣布假如公司業績達到XXX的時候就去XXX旅遊，你覺得大家的反應會是怎麼樣的呢？
這種「意外驚喜」就是激勵因素。
基於「損失規避」心理，當一項公司福利已經變成保健因素的時候，貿貿然取消是很困難的一件事情。
大家儘管不會為這種福利感到積極，但一旦取消的話卻會覺得原本屬於自己的東西被剝脫了。
但在疫情的影響下，這些保健型費用則是非降不可了，又或者替換成各種激勵型費用。
例如：
- 原本出差是四星級酒店標準，現在換成三星級行不行？
- 原本公司高層出行可以搭乘商務艙，現在都換成高級經濟艙行不行？
- 原本請大客戶吃飯要開茅台，現在換成五糧液行不行？
大家不要小看這些費用，覺得一次兩次地也差不了多少錢，大錢往往都是由無數的小錢組成的。
就好像金山公司2003年非典的時候，月支出從450萬一下子減到了250萬，你覺得中間這200萬的差距到底是什麼？
是每個細微處的費用控制集合而成。
我在之前的文章曾經說過增長陷阱的概念，指的是企業的增速高但成本也高的情況。
這次疫情是挑戰，但也未必不是一次讓自己避開增長陷阱的機會，讓自己從高成本運營邁入低成本運營。
肆
這次疫情，是實現供應鏈優化升級的機會。
在2019年，我用了大量的篇幅跟大家闡述供應鏈管理的重要性，在今天大家開始深刻感受到了嗎？
然而直至今日，依然有許多企業在憑著「交情」和「關係」選供應商，許多根本就沒有什麼能力的供應商一個不小心就成為了自己的「戰略供應商」甚至"唯一供應商"；
直到今日，依然有許多企業沒有專業的採購崗位，干財務的是小姨子，干採購的自然也就是小舅子；
直到今日，依然有許多企業認為採購的工作就是買買買和砍價，買東西還不簡單，砍價還不容易。
這些都沒問題，畢竟在國內採購與供應鏈管理的發展本來就比銷售與市場管理滯後，畢竟在能夠向市場向外部要效率的時候，沒必要花那個精力去向內部向供應鏈要效率。
但是現在，實現優化升級的機會來了，原因很簡單：
市場上行時，賺錢比省錢更重要 ；市場下行時，省錢比賺錢更重要。
更何況，採購與供應鏈管理本來就並不僅僅只是省錢而已。
那麼，具體應該怎麼做呢？
01
企業自上而下都必須樹立對供應鏈管理的重視和決心。
劉寶紅曾經說過，企業的供應鏈管理優化並不是在一張白紙上畫畫，而是在給飛馳在馬路上的汽車換輪子。
因為我們不可能停下客戶的訂單，說「不好意思我們最近不接單，在做內部升級呢」，這就是為什麼過往的供應鏈改革會那麼困難的原因。
就算你只是想換一個供應商，也會考慮到當前正在流轉中的訂單然後說「遲點再看吧」。
但現在外部市場的蕭條，既給了我們緩衝的時間，也迫使我們不得不下定決心去干這件事，畢竟乾了可能會是找死，但不幹卻肯定是等死。
這種觀念，是需要整個企業自上而下去貫徹的，而不是老闆說過了就算。
舉個簡單的例子：
我曾經有一個供應商（世界500強）在砍SKU，目的是減少SKU的數量並通過標準化生產實現成本的降低。
我問業務：你們會牴觸公司的這種做法嗎？畢竟，把客戶原本一直有在下單的SKU砍掉，客戶肯定會叫。
業務回答說：一開始的時候肯定會牴觸，但公司三翻四次地強調和「洗腦」之後，我們開始也慢慢地意識到這種做法的必要性和重要性，漸漸地也就接受了。
02
供應鏈的升級優化是一件非常複雜的事情，第一步先從採購升級開始，這是供應鏈管理最重要的三分之一。
原因很簡單，大多數製造企業和貿易公司的毛利率應該是10%-30%，這意味著什麼？
這意味著在公司的營業額裡面，有70%-90%都是外購的。
假如你的年營業額是1000萬，就有700萬-900萬來自你的供應商，這麼大比重的資產活動，你能夠指望剛畢業的大學生能夠管得好？你能指望自己的小舅子能夠管得好？
許多公司的採購，都是將自己的工作干成了搬運工，需求部門需要什麼，複製粘貼轉發給供應商；供應商回復了之後，複製粘貼轉發給需求部門。
舉個簡單的例子，我們最近有一張350萬人民幣的新訂單要下，需要供應商在成本上再努努力，在零配件的採購價格上再優化一些，幫助我們一塊拿下這張訂單。
結果在供應商的採購和零配件供應商們聊了一圈回來之後，象徵性地給我們降了幾千塊錢，說實在沒辦法了。
真的沒有辦法了嗎？我們直接給二級供應商們打電話，經過一番溝通，最終對方願意嘗試把成本做下去。最終反映到成品，總採購價格往下走了幾萬塊。
從幾千塊到幾萬塊，在這個案例當中，我們實際上就是代替了供應商的採購，但事實上有多少客戶能夠做到這一步？
他們只會在你說「沒辦法了」的時候，聳聳肩說「這樣的話我也沒辦法下單給你了」，然後轉身離開。
所以事實上不要小看採購，相比賺多一塊錢，省多一塊錢的意義可大多了，更何況在經濟下行的時候，維持企業經營往往靠的就是從手指縫裡面省下來的這些錢。
具體應該怎麼做採購升級呢？
我推薦各位企業主們去看一本書，劉寶紅的《採購與供應鏈管理》，當然假如你看不進去文字想要用聽的，我的《外貿大牛的採購學》也不錯。
總的來說還是一句話，要重視採購。
而所謂的重視並不是喊喊口號就算數，老闆的精力在哪裡，公司的錢和資源往哪裡流動，哪裡才算是真正的被重視。
03
所有的競爭，本質上都是供應鏈的競爭。
你競爭不過同行的A公司，本質原因可能不是因為你不行，而是你所代表的供應鏈沒有B公司背後的供應鏈優質；
客戶競爭不過做跨境電商的B公司，也不是因為他的公司比別人差，而是別人的供應鏈比他更短中間成本也更低；
假如我們能夠跳到更高的維度看待這一切，就會發現自己的成功只是暫時的，只有上下游一整條供應鏈的成功，才能夠形成持續的競爭力。
在目前這種艱難時刻，我們更應該承擔起新國際貿易組織者的職責，去實現整條供應鏈的優化以及資源整合。
最後，讓我們再來總結一下：
01
在外部環境不好時，適當調整目標是合理的。
但是我們也不要將這種合理作為妥協的藉口，否則我們會發現，幾乎每一年都會有不可抗力。
就好像2019年中美貿易摩擦，2020年新冠肺炎，2021年誰知道又會不會來一個原材料暴漲呢？
假如我們每遇到一個客觀情況就說沒辦法，那這個業我們還創不創？
Again，創業本來就是逆水行舟，所有的順利都是偶然，所有的困難才是必然，沒有這種心態，趁早關門為上。
02
假如營業額目標無法實現，那就努力去實現毛利潤目標。
舉個簡單的例子：
目標1000萬人民幣營業額，預計毛利潤能夠實現20萬；
現在環境不好，營業額只能做到80萬，那該怎麼辦？
通過採購與供應鏈管理實行降本，把原本20%的毛利率提高到25%，最終的結果是一樣的。
03
假如毛利潤目標無法實現，那就努力去實現凈利潤目標。
舉個簡單的例子：目標200萬毛利潤，預計各項費用150萬，最終不含稅凈利潤50萬；
現在環境不好，毛利潤只能做到150萬，那該怎麼辦？
通過精細化管理進行降費把費用做到100萬，最終的結果也是一樣的。
04
今天的問題都是昨天造成的，我們解決不了今天的問題，我們能夠解決的是明天的問題。
在這篇文章中的所有建議，未必能夠幫助你順利跨過本次全球疫情（假如你今天的問題實在過不去，例如帳上只有三個月現金；
客戶只有三個死掉了兩個，供應商也只有一個還破產了諸如此類，請注意這一切都是因為你沒有管理好「昨天」所造成的），但卻可以幫助你更好地應對下一次不可抗力。
還是那句話：業績目標重要，但能力目標更重要。
——這就是為什麼我不建議你臨時抱佛腳地去賣口罩，你沒有這個能力，也不可能真正解決你的問題。
05
永遠要有Plan B。
在未得知展會將會取消的時候我們就已經在籌備谷歌廣告了。
在中國供應鏈尚且沒有出現問題的時候我們就已經開始在布局亞洲供應鏈了，在疫情尚未開始時候我們就已經在籌備國內市場了......
這些都是Plan B，它會在風險出現的時候，讓我們具備更強的反脆弱能力。
如上，就是我一個比普通人多讀了幾本書，多思考了幾個圈的小企業主，給大家的一些建議。