做對這5步，不是領導也能帶人
職場中的橫向溝通一直是個大難題，同事不配合甚至愛搭不理，會讓你做工作的動力下降，甚至被上司認為能力不行。我們如何解決這個難題呢？領導力的本質是影響力，通過自身正向積極的態度去影響其他人，學習應用橫向領導力的五種通用技能：目標整理的能力、思考問題的能力、計劃修正的能力、激勵團隊的能力、反饋優化的能力，可以幫你順利解決合作問題。
職場中的你，是否覺得和同事、和客戶的合作是這個世界上最難的事情之一？比如大家都是平級，開會時各執其辭，兩三個小時過去，卻沒有達成任何決議？時間緊任務急，你急得象熱鍋上的螞蟻，但配合你工作的同事卻毫不著急；工作中出現問題，你提出解決方案，但同事卻愛搭不理；合作的同事能力欠缺，你好心提出建議，卻被別人當作對他的指責和批評。
為什麼合作會出現這麼多問題，我們又該如何解決它呢？有哪些技巧可以使用？今天，就借哈佛大學教授羅傑·費希爾所撰寫的《橫向領導力》這本書與大家交流這個話題。
合作不暢並非是缺乏權威，而是溝通出了問題
團隊合作效率低下是幾乎每個人都會碰到的難題，如何解決這個問題？通常我們的第一反應就是指定一個負責人，由他負責統籌安排和協調溝通。但作者在對大量的合作案例研究後發現，這樣的做法並不一定有效，這是為什麼呢？
傳統意義上的「領導力」基礎是自上而下的垂直型管理架構，但當代社會，合作已經不再僅限在上下級之間，而更多是在與平級同事、其他部門的員工、供應商、合作夥伴之間展開，上下級隸屬關係不存在，「命令」的形式就不再適用。學會橫向領導，是每個員工必須面對的課題。
團隊合作不暢的根本原因並不是缺少領導的權威，而是團隊成員能力或成員溝通出現障礙，這集中反映在三個方面：
- 第一：合作團隊中成員的能力不足。比如合作中經常就出現有的員工個人能力差，拖整個項目的後腿；或是遇到問題時，沒有人能夠快速理出頭緒。
- 第二：團隊目標不清，大家勁不往一處使。出現這種情況有可能是信息傳遞不到位，比如目標只是對少數解釋，對其他員工並沒有說明；骨幹知道事情很急很重要，但其他人並沒有把它排到優先級；也有可能是每個人僅僅只從自己的職責考慮，對整體目標並沒有清晰認識，使得大家之間的目標可能還會相互矛盾。
- 第三：成員之間的溝通很難激發大家的工作積極性，缺乏一個引導者影響成員的言行，讓大家都向表現優異的人看齊。平級之間溝通很容易產生誤會，缺乏溝通技巧，無法激發團隊成員表現出自己的最佳狀態，共同促成目標的達成。
基於對大量案例的研究，作者提出：協調團隊合作並不是領導的專利，普通員工只要掌握相應的方法和技巧，發揮橫向領導力，也能夠實現對團隊的領導，推動團隊目標達成。
橫向領導力的五種通用技能
橫向領導力包括五種通用技能：目標整理的能力、思考問題的能力、計劃修正的能力、激勵團隊的能力、反饋優化的能力。學過流程管理的人就知道，這五種能力其實貫穿項目實施PDCA（play-do-check-action）的全流程,，也對應解決導致合作不暢的三大核心原因。
- 第一點：梳理目標，讓團隊勁往一處使。
團隊合作最常見的問題就是團隊成員對於整體的目標不清楚，通常都是從自己的職責去考慮，而不是從全局出發；整體目標不清，個體目標矛盾，很多時候，大家的精力都被內部的磨合所消耗，沒有辦法專注於共同目標的達成。
那麼，如何解決這個問題呢？可以從三個方面入手，第一個就是在制定目標時就召集團隊成員共同討論決策，這樣整體目標清楚，努力方向明確，團隊就更能集中精力在共同目標的達成上；第二個就是以結果為導向來制定目標。
比如我們希望全年的銷售額達到2000萬，我們就可以要實現的銷售額2000萬做倒推拆解，拆分到每個月要實現多少銷售額，每個月達成銷售指標又要拓展哪些客戶，要拓展客戶需要做多少拜訪、如何搜集潛在客戶名單，這樣一步一步拆解，就能將各方面工作的目標量化、細化；第三個就是制定短、中、長期分期目標，並隨著時間推進和目標達成情況不斷修訂。
這樣做可以避免只訂短期目標而沒有長遠規劃，一旦目標達成就失去前向的方向；也避免追求長期目標，而讓實際執行無法落地，還能防止反饋周期過長，對於問題不能及時發現，亡羊補牢為時晚矣。
- 第二個重點就是運用結構化思維方式，快速找到解決問題的辦法。
俗話說人多嘴雜，在團隊遇到困難，商討解決辦法時，很容易陷入發散思維，複雜問題無從著手，而應用一些輔助性工具進行結構化思考，就能讓大家的思維都在統一的框架下進行，很快抓住主要矛盾，找到解決辦法。
作者在書中詳細介紹了四象限餅圖法的使用。什麼是四象限餅圖法呢？就是我們把一把紙以一個交叉的十字分為四個象限，左下象限用來整理我們搜集到的有關問題的數據；左上象限是根據數據對原因的分析；右上象限是對於未來努力方向的思考，右下象限是下一步的行動計劃。
這樣整理後，上面的兩個象限是關於原因和方法的思考，下面兩個象限是對於存在問題的思考；左邊兩個象限是對於過去的思考，右邊兩個象限是對未來的規劃。無論多麼複雜的問題，我們都可以四象限餅圖法所體現的思維架構去分析：
1.搜集用於決策的數據，比如現狀、事實、存在的問題。 2.對數據進行分析，查找問題發生的真正原因。這時要避免僅供直觀下結論。 3.根據分析的結果確定行動方向。這時候可以採用頭腦風暴，引導團隊每個成員積極貢獻自己的想法，儘可能地想出更多的點子作為儲備；大家再對這些想法進行評估，最終決定行動的方向； 4.制定具體的行動計劃，在行動計劃中，要有明確的目標和指令，讓團隊成員每個人都知道接下來要做的事情。
- 第三個重點就是修正計劃，讓執行不斷優化。
只有將思考與行動相結合，針對出現的問題不斷進行優化，不斷總結方式和模式，才能夠最大限度地推動項目順利開展，提高團隊合作效率，這也我們經常提到的快速疊代。而在現實中，我們卻經常出現計劃制定與行動實施相割裂的現象；執行中，很少有意識地經對合作方式和工作方法進行總結；大家都習慣於出現重大問題或項目結束才做復盤。
- 第四個重點就是激勵團隊，使團隊成員保持工作熱情。
在合作中，團隊成員可能因為種種原因喪失工作熱情，比如被冷落、沒有需要承擔的責任，或是任務分配時從來沒有人問他的想法。要讓大家保持熱情，只需要做三件事，一是為他們提供能夠發揮他們特長、感受到被尊重的角色和崗位，也就是要給他們提供更多的隱性價值，讓他們感覺到被肯定、受重用。其次可以給他們提供更多發表意見的機會，想法能夠充分表達；最後，可以邀請他們共同承擔分配任務的責任，這樣每個人都知道自己在整體目標中承擔的責任。
- 第五個重點就是反饋修正，提升團隊工作效率。
團隊合作中，團隊成員感覺最無助的就是缺乏反饋機制，遇到困難時孤立無援。只有對團隊成員的成績、問題、困難及時響應，才能給大家持續的動力。
比如用感謝的方式去激勵成員，提升士氣，及時對別人的付出給予肯定，感謝時針對具體的細節，都能夠極大提升對方的積極性；在需要對方提升工作技能時，就可以使用建議的方式，和對方面對面交談，對他表現優異的地方進行肯定，需要改進的地方提出你的建議和想法，這樣可以讓對方很樂意接受你的意見。
如何像領導一樣影響他人
僅僅掌握橫向領導力的五大通用能力是不夠的，你需要掌握溝通技巧去影響別人。
團隊合作出現問題時，你可能會主動站出來，出於好意指出別人的工作存在的問題，並告訴別人如何解決。但你的主動和善意可能並不能換來別人的感激，得到更多的可能是抵制和對立，比如說「你是誰，憑什麼對我的工作指手劃腳？或是「問題在他那裡，幹嘛說是我。」
為什麼你的意見很容易遭到別人的反對或抵制呢？
一是平級之間進行工作分配或工作建議，很容易被他人誤會。
我們可能自己也有這樣的體會，雙方沒有彙報關係，別人對你工作提出建議，很容易被你當成是對自己工作的指責；或是潛意識裡把手頭的工作視為自己的地盤，當別人企圖干涉你的工作安排時，就容易產生牴觸情緒。
第二個就是在安排工作時，你沒有向他充分說明為什麼要這樣安排，也沒有讓他參與討論，所有的信息都是單向傳送。雙方信息高度不對稱，就容易對目標理解產生偏差，也無法讓別人產生有價值、被重用的感覺，反而認為你是在居高臨下地指揮。
第三個就是一般人都特別反感只是發號施令的人，不是有句老話形容這種情形嗎？叫拿著雞毛當令箭。如果你不以身作則，而只是傲慢地命令別人，這樣的方式安排工作很容易引起大家的反彈。
解決這些問題，給你提供三個對策：
首先要做到的就是在溝通中，把解決問題放在首位，而不是對別人的為人或態度做評價，用俗話來說就是對事不對人，這樣才能消除別人把建議當作工作指責或命令的誤會。就比如合作中出現了問題，那麼需要溝通的重點就是怎麼解決問題，而不是把重點放在追究責任上面。
其次，就是在團體協作時，為團隊成員提供更高隱性價值的角色，激發他們的工作熱情。
我們本質上只願意為自己工作，外部的激勵雖然有時能到一定的作用，但更為恆久的動力，卻是能夠幫助他人、被他人需要，或來自於自身的成就感。福格的行為模型中就指出行為發生的三元素之一就是動機，而給團隊成員分配任務時，如果能夠充分考慮他的特長，幫助他找到這份工作的意義，調動他的積極性，就能讓實現自我價值成為他工作的動機，引導他有更好的表現。
最後，不是主管，要讓大家對你的建議主動接納，最有效的辦法就是邀請他們一起參與討論和決策，讓他們覺得這不是你的單向命令，而是他們自己參與討論，自己做出的決策。對於自己的決策，人們會更自覺地遵照執行。
發揮橫向領導力去影響別人時，使用提問、建議和以身作則三個小技巧，更能事半功倍。
提出問題，可以引導別人主動貢獻想法，讓他有被重視的感覺，也能充分發揮他的主動積極性。提問時需要特別注意兩點，一是提問時要說明你的目的，這樣別人才不用揣測你的想法，甚至產生誤會；二是要用開放式的方式來提問，而不是直接給別人選擇題讓對方只能被動選擇。
咱們舉個例子來說明，工廠向供應商訂購一批電動機，幾天後更改了規格，供應商反饋不能按照原來約定的時間交貨，但工廠又急著用，你需要和對方溝通，讓對方想辦法按時交貨。
我們先看看封閉式的提問方式會有什麼樣的效果。
「電動機怎麼還沒到，下周三前能交付嗎？」聽到這樣的質疑，供應商會怎麼反應呢？「這不能怪我們呀，是你們自己臨時更改了規格，下周三前沒法到貨」
你看，你的本意是這批電動機很著急，需要供應商幫助你解決問題，但在供應商聽來，這完全是興師問罪。
如果我們換種方式，用開放式的提問方式呢？
「抱歉我們臨時更改了電動機的規格，讓你們時間很緊張。但我們現在確實非常需要這批貨，要不生產線就要停工了，領導也會找我麻煩。你看，幫幫忙，有沒有什麼辦法可以按照原來的時間交付，需要我做什麼儘管說。「
這種提問方式和前面的有什麼不同？一是提問時預先主動承擔了自己的責任，二是說明了為什麼催貨的原因，生產線可能會停工，領導也會問罪，而不會讓供應商誤以為你這是遷怒於他們；三是用開放式的提問方式，讓供應商可以充分發表他們的建議。這樣說，很有可能問題就解決了。
而說出想法，引導團隊成員貢獻更多的智慧，用一句成語來形容，就是拋磚引玉。通過這種方式把大家注意力都吸引到同樣的一件事情上，通過頭腦風暴，激發更多的靈感，推進團隊目標的達成。你主動引導大家對你的想法進行質疑、補充、修正。這時候，你實際已經在用巧妙的方式引導大家按照你的思路推進項目進程。
以身作則的技巧，就是指你要主動去行動，給團隊成員做表率，引導他們也向你一樣共同努力，行動比任何言語都更有說服力。不過要注意一點的是，傳統觀念中都主張大家行事要低調，要默默無聞做好事，但在團隊合作中，你的行動一定要高調，要讓大家都看到，這樣才能起到示範效應，帶動其他人一起前行。
比如書中就談到一位總裁發現辦公室的地毯破洞了，很容易把人絆倒，他就從家拿了膠帶，在第二天下班後把破的地方修補好了。過了一段時間，他發現地毯又破了洞，卻沒有任何人去處理。後來他想了一個辦法，就是第二天上班時，在來來往往的員工注視下，他蹲在那裡把破洞補好了。自那以後，再也沒有看到地毯破洞的情況發生，因為那些破洞都被發現的員工隨手修補好了。
橫向領導力的本質是本身的個人魅力對別人的影響力。它是讓別人對你的人格深深認同後產生的一種主動跟隨行為。
任何人都是潛在的領導者，任何人都可能提高合作的效率，只要你在關鍵的時候能夠用你積極的思維和飽滿的狀態影響他人，發揮帶領、表率、啟發和激勵的作用，即使沒有任何職位，同樣能夠對團隊成員產生影響力。
而機遇和成功，將永遠親睞這種積極主動的人。