在一個企業中，財務代表著投資、現金、成本與整體收益率的控制，而業務則代表著投入、市場、收入與創收能力的貢獻。兩者在整體經營中都發揮著極其重要的作用。一個如水如盾，滋潤企業的奇經八脈於無聲無息，同時控制著流量與質量；另一個如出鞘之劍，霸氣外漏，一往無前，衝鋒陷陣，儘量獲取更多的直接收入。兩者對於企業的生存息息相關，但是又在實際的運營過程中發生碰撞與矛盾。
財務與業務在實際經營中的衝突與差異，很多企業都有深刻體會。而且因為二者的差異，不少業務或者運營的負責人甚至與財務負責人發生激烈的觀點碰撞。尤其在老闆不明是非的情況下，兩家各說各有理，糾紛不斷，直接影響企業的整體經營質量，增加內耗的同時，損害了投資回報的質量。
從財務與業務的思維區別看財務工作方向的調整
那麼，究竟是什麼原因，導致兩個不同的職能板塊既愛又恨呢？歸根結底，還是在於兩者的職能思維不同。
不同的職能領域遵循不同的工作思維方式，當思維方向、模式和範圍出現差異的時候，兩者在工作中的不同之處就體現出來了。
首先，兩者在基於職能的戰略思維方向上有截然不同的差異。
站在公司全局角度來看，公司基於生存與發展的考慮，戰略的目標和方向是一定的。
沿著既定戰略目標和方向在進行職能目標分解的時候，業務部門承擔的是具體的收入和邊際利潤指標。為了完成這些指標，業務部門需要在制定計劃、整合資源的同時，以未來戰略為方向不斷進行業績上的躍進。緊跟業務單元戰略，以未來為目標進行實際的業務工作開展。
而財務在戰略的職能分解上，承擔的是雙重目標，一方面要做糧草官，給業務部門輸送必要的資金和其他相關資源；另一方面還要在整體成本收益上進行控制，保證資源的有效利用和當前相關業務工作的可行性。財務的思維方向是由戰略到當前，是以戰略方向和目標為基礎，以當前的管理控制為實際工作目標。
從財務與業務的思維區別看財務工作方向的調整
財務與業務不同的工作思維方向
兩種截然不同的思維方向，造成了財務與業務思維的一大差異。
這紅差異在不同的公司處理方式是不同的，一般情況下是財務讓步於業務的發展。兩者相生相剋，在矛盾中發展。
華為的任正非就曾經說過，他說：華為的所有友商中，如果任何一家不是上市公司，就沒有華為的今天，如果華為是一家上市公司，估計也沒有今天。就是說，華為為了業務的快速發展和在競爭中異軍突起，需要巨量的財務支持，而它的所有友商都是上市公司，無疑提供了良好的融資渠道；但是如果華為是一家上市公司的話，在數年的時間裡，因為業務發展巨量投入導致的「難看」的財務報表，極有可能讓華為淹沒在股市的跌宕中。
也正是因為這種矛盾，一般公司在財務的表現上，都遵循「S」型曲線發展，因為為了取得業務的進步和發展，一開始在現金流和利潤上基本都是負的。而後，通過不斷努力達到盈虧平衡，最後才慢慢走上不斷盈利的道路。
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其次，財務與業務對於效率的追求是不同的。
業務的效率是指在一定的業務成本投入後，創造收入的多少，可以表現為人均創收能力或者人均收入貢獻能力；但是財務效率是基於公司全局的資本投入與回報的考慮，是超越了業務成本的範圍和單純的業務收入的範圍的。
財務追求財務比率（效率）最大化，而業務則追求收入總量最大化。但是財務的比率是基於整個公司的投入產出，而業務的收入總量轉化為效率的時候卻只考慮了直接的成本和因素。因為所有的投入在遵循邊際效用遞減的規律，即使業務效率最大化，企業的總體利潤也未必有所提升。
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財務與業務的量本利思維範圍不同
財務與業務在這種不同的思維下，就如同一對冤家。一方面，業務部門不斷的追求營銷的高效率，持續投入的同時，爭取收入多多益善；另一方面，財務卻在資金支持、風險和資金回流等方面不斷「卡」業務的「脖子」。很多公司的業務與財務鬧得不可開交就是因為這個原因。
最後，財務與業務的決策因素思維是不同的。
對於業務來講，所有工作只考慮相關因素。無論是業績上升還是下降，無論是開拓新市場還是維護老客戶，只考慮與自己相關的能夠直接起到作用的因素；而財務，除了考慮業務的相關因素之外，還考慮非相關因素或者說還考慮間接因素。
比如用人，作為業務部門可來說，只要能夠做好業務，來者不拒，但是財務會考慮用人成本的問題。
而在成本上財務超出業務只考慮直接成本的範圍，還會考慮沉沒成本和待分攤的固定成本。
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財務與業務無論在思維的方向上還是在處理事情的原則上都有「衝突」和差異。而導致這些衝突和差異的根源又在哪裡呢？
1.財務做事固守原則而業務更務實
作為財務部門是公司關鍵資源的提供部門，同時也是公司資金流和經營風險的把控部門。
這種職能的性質要求他們必須堅持原則，必須關注公司的每一分錢，必須考慮每一次支出的成本負擔和收益可能。所以，在制度、規則的強勢思維引導下，財務的工作原則性很強，在關鍵的事務和問題上絕不讓步。
而業務部門正好相反，業務部門講究在實際的工作中進行變通。
為了達成業績，在市場上儘可能贏得客戶的信賴和成交，業務部門要求衝破一些僵化的規則和束縛。更希望放馬一搏。
兩種不同的職能風格決定了兩者的差異。
2.信息和資源掌握的不同
對於財務部門，他們掌握的不是客戶信息、不是市場信息、不是競爭者信息、更不是市場上變換不定、花樣百出的營銷信息。他們掌握的是各種產品數量和成本的數據、掌握的是銷售投入、成本和應收實收的數據，掌握的是公司整體資產、資本投入和消耗的數據。這種信息與銷售部門是完全不同的，因為銷售部門掌握的僅僅是與銷售、市場、客戶與競爭有關的直接信息。
最重要的，是雙方信息並不能夠進行有效互通。因為財務不可能把自己的數據和信息隨便分享給業務部門，而業務部門也覺得沒有必要把銷售的信息讓財務知道。
雙方基於不同信息源基礎上的邏輯與判斷，造成決然不同的結果與差異。而且都是基於自己掌握數據的事實基礎之上的。「公說公有理，婆說婆有理」。
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3.公司僵化的職能劃分或者管理模式導致
很多公司的職能劃分都是形式上的，尤其對於財務和業務職能的劃分，只考慮到了兩者的邊界，而沒有充分考慮到兩者的互通與合作。在這種職能切分的導向下，雙方各守一方陣地，不再是真正的一家人，反而變成了一種貓捉老鼠的博弈式合作。
另外，公司的高層，尤其是老闆，因為戰略意識不足，對於企業內部職能與資源的有機整合方式和能力不足，形成相互之間要麼相互揪小辮子，鬧的不可開交；要麼藕斷絲連，只進行簡單的信息溝通和形式上的工作協同。
不合理的組織意識以及不正確的企業管理模式導致雙方將本來已經存在的差異放大，而將共同的合作基點縮小。這種作為，無論對於企業還是部門都不是好事。輕則效率不理想，重則傷筋斷骨，傷害企業的「元氣」。因為，這兩個部門太重要了。
兩個核心的職能相背離、相衝突總不是好事，企業的發展需要各職能有機協調、協作互動。那麼，怎樣才能達到財務業務的真正協同呢？
1.財務部門轉變方向，以戰略為導向，與業務部門同向而行
作為財務部門，如果將眼光過多聚焦在當前工作的細枝末節和過度控制上，實際上就已經被那些條條框框給限制住了。即限制了思維，又限制了行動。為制度而制度，為規則而規則，不懂變通，「頑固不化」。泰山都要崩於前了，財務依然似無所覺，恪守那些形式上的東西。這是沒有意義的。
條框化的思維與做事方式一方面沒有真正做到從實際出發，沒有以實際的問題解決為導向；另一方面也使得自己囿於規則的範圍之內，即使遇到真正的問題，只能去向一些規則和文件尋求答案和解決的方法，自己的主觀驅動喪失，要麼找不到答案無法解決，要麼死守規則，耽誤事情的進展。
從財務與業務的思維區別看財務工作方向的調整
一天，某家公司的項目總怒氣沖沖的跑到董事長辦公室「告狀」，理由是財務不給他打款。項目方與客戶的合同已經簽訂一個星期了，只等打款給對方，以便儘快將採購的物品準備到位，開展下一步工作。可是，一個星期了，財務就是不放款。財務的理由也理直氣壯：公司規定，每月的2-5日為打款日，現在是月底，還要等上幾天。董事長聽了兩方的彙報後，立即安排財務打款，否則項目的進度就會大大的延期，直接影響後續的所有工作。
堅守原則是好事，可是過於僵化的堅守，雖然保住了制度，但卻耽誤了業務，所造成的損失是很難估量的。
2.財務思維運營化
2016年，我在某電商集團做項目，有機會參加了他們的運營會議。會上，按照慣例，財務首先通報經營數據，然後業務跟進彙報。結果出現了兩個現象，一是財務彙報的時候只進行簡單的數據陳述，且財務數據與業務數據有不一致的地方；另外，一個經營分析會，只是業務從營銷的角度進行說明和分析，其他部門呆坐著干聽。
這樣的運營分析是沒有真正作用的。對於業務來說，要想真正的進步，就需要跨越業務領域，站在整體大運影的角度進行自我審視；作為財務來說，必須站在投資收益的高度搞清楚業務數據、財務數據以及業務數據結構和財務數據結構各組成要素之間的關係。在資金流動、成本效率、業務驅動等方面進行系統的分析。
過去計劃經濟的時代，財務部門的主要職責是記帳，做簡單的核算與決算工作，但是這種呆板的職能在今天已經過時了。財務職能必須轉變，財務的負責人必須能夠通過財務數據看透業務的經營狀況，能夠站在運營的角度審視財務的問題，利用自己專業的財務知識真正的為業務進行服務。否則，財務的所有數據都是只是一紙擺設，財務的作用也大大貶值了。
從財務與業務的思維區別看財務工作方向的調整
必須說明一點，這裡強調的事財務的運營分析，而不是財務分析。財務必須在預警、閘口指標和營運效率等方面進行分析和說明。如果財務不能站在運營的角度上，只進行那些乾巴巴的數字解讀也沒有什麼真正的意義。
3.財務要具有業務型思維
所謂財務要具有業務型思維，不是指財務人員去做業務。而是指財務人員要熟悉業務，要研究業務的數據，明白與業務的開展與效率相關的主要因素及其發生和發揮作用的條件及其影響。
深明業務的財務，在實際工作中才能夠有張有弛，在資源的調配與把控上采能夠有緊有松，把工作做的恰到好處。
從財務與業務的思維區別看財務工作方向的調整
要具有業務思維，財務需要把以下幾個問題的熟悉與探究提到自己工作日程上來：
A.公司的業務模式、盈利模式是什麼？
這是公司業務有效開展和實施有效競爭的關鍵。不僅業務相關人員要明晰，要搞清楚怎麼回事，財務負責人也必須明白，知道其中的道理和關鍵。對此了解不限於表面的直銷，而是要搞明白其中的邏輯與道理。否則，一知半解更不利於財務工作的開展。
B.公司從供應商到客戶群的主要信息流、數據流和群體的特徵是什麼？
財務利用自己的職能之便很容易就會掌握相關的信息，但是要不斷進行梳理。要明白公司的重點客戶在哪裡，重點客戶的畫像是什麼樣子的，在營銷和交易上有什麼樣的特徵。從而進行有效的把握、控制與支持。
C.公司的組織特點、績效特點、薪酬特點和制度特點是什麼？有哪些有利的地方，哪些不利的地方？
財務的工作表面是圍繞資金流展開的，但是資金的流向是公司所有的細枝末節。要知道資金流向的合理性和有效性，要評估資金流量和效率，就要對公司的組織、人效等管理有一個基本的了解。同時，這也是分析業務團隊效率的關鍵。
D.公司當前經營的弱點與短板在哪裡？公司的優勢塑造突破的路徑在哪裡？
這是公司經營的問題，也是決定公司投資收益的關鍵問題。財務應該洞悉這些問題，並作為日常方向判斷和決策選擇的有力依據。趨利避害，把錢用到刀刃上。
從財務與業務的思維區別看財務工作方向的調整
財務與業務的故事還在繼續，業務仍然在衝鋒陷陣，但是財務已經到了要變的時候。沒有什麼是亘古不變的，目標和效率才是我們的追求，企業長青和健康發展才是我們工作的意義。真正的財務工作要讓自己的思維走進業務再走回來，要爭取實現財務思維與業務思維的融合，而不是只沉於幕後，默默的做沒完沒了的數據核算。