這段時間，「科目三」又成功出圈了，而這一出圈現象又引發了另一層思考，即在現在的消費活動中，企業是不是有時候提供了「過度服務」？這篇文章里，作者就對「過度服務」背後的誤區、及解決策略等方面做了分析，一起來看
這段時間，「科目三」又成功出圈了，而這一出圈現象又引發了另一層思考，即在現在的消費活動中，企業是不是有時候提供了「過度服務」？這篇文章里，作者就對「過度服務」背後的誤區、及解決策略等方面做了分析，一起來看
「科目三」又出圈了，只不過這次是因為一段頗有爭議的「員工舞蹈」。曾經有一項調查，研究者搜集了兩個月內的網絡用戶評論，其中，認為該品牌提供的服務「Too Enthusiastic」的評論數量，在與「服務」有關的總評論內容中，占比為28.9%。而在同期更早些時候，另一家主流財經媒體發起的網絡投票結果顯示，選擇「Excessive Enthusiasm」的人數達到44.7%。
我們無意據此證明，作為一家「以服務驅動競爭」的品牌，在策略選擇方面的對錯與否；而是更關注另一個由此引發的思考：在消費活動中，人們是不是正越來越多地被「過度服務」？
一、「過度服務」的背後，可能存在三個認知的誤區
「服務型」企業的利潤是怎麼產生的？早在1990S，W. Earl Sasser 、Leonard A. Schlesinger、James L. Heskett 便在他們的著作中提出了「The Service-Profit Chain」的概念；此後在2008年發表的一篇研究文章中，又和 Thomas O. Jones、Gary W. Lovema 等人進一步闡述了「服務型」企業是如何盈利的。我們來看看下面這張圖（原圖刊載於《Putting the Service-Profit Chain to Work》）：
釐清了這一套邏輯後，我們再來分析一下，為什麼有的企業會追求「過度服務」？這裡可能存在三個認知的誤區：
第一、把「外部服務價值」與「客戶滿意度和客戶忠誠度」看成是簡單的線性關係。
然而真相又是怎樣的呢？2013年，Jason R. Pierce 和 Herman Aguinis 撰文討論了「管理」中的一個現象：Too-Much-of-a-Good-Thing Effect，認為「理想結果和前因變量」之間呈現倒U型的非線性關係，也就是說在「臨界點」之前，兩者為正相關；超過「臨界點」之後，兩者為負相關。
而 TMGT 效應還發生在心理學、行為學、社會學等等廣泛的領域。借用這個理論，我們不難看出，「過度服務」實際上會導致「客戶滿意度和客戶忠誠度」的下降，正是所謂的「過猶不及」。
第二、程式化「外部服務價值」創造和交付的過程。然而不同的企業，哪怕同一個企業的不同「服務場景」，這個「過程」都應當是差異化的。
舉個例子：某地景區附近，有一家品牌連鎖餐廳，主要的消費人群是遊客。餐廳主打本地特色菜，在大廳的一角設立了戲台，客戶用餐時，會間隔性地提供地方戲曲表演。這使得客戶在領略完當地的「人文景觀」之後，還可以享用「地方美食」並體驗濃厚的「地方戲曲」文化。
如果考慮餐廳所處的位置、主要消費人群，以及客戶經濟滿意度和社會滿意度的雙重需求判斷，人文景觀、地方美食、地方戲曲等三者的融合，是一種恰當的「服務元素」搭配。但把「場景」調換為另一家強調用餐私密性的私房菜館，「地方戲曲」這個「服務元素」的加入就是對客戶需求的一種誤判，也是一種「過度服務」。
第三、認為可以通過直接作用於「員工生產力」層面的「考核手段」來刺激員工為客戶提供「更多、更好的服務」。
這裡忽略了一個重要的事實，「服務」某種程度而言是員工「情緒勞動」的外化表現。因此，任何繞開包括員工「情緒」在內的「整體滿意度」提升的舉措，最終都會反噬「客戶滿意度和客戶忠誠度」，這就可以解釋為什麼文章開篇提到的「員工舞蹈」會令人感覺很不舒服。
二、過度服務，需要付出雙重的隱形代價 代價一：員工「情緒勞動」透支
先講個小故事，一位旅客問空乘：「你為什麼不對我笑呢？」 ，空乘放下手中的物品後，看著旅客說道：「請先給我一個微笑，可以嗎？」，乘客隨即回應了一個「笑臉」。空乘說：「太好了，不過您得保持這樣的表情至少15個小時」。
從收費站的「微笑哥」，到餐廳的「科目三」，我們發現，在腦力勞動，體力勞動之後，還有第三種隱形勞動：Emotional Labor—情緒勞動。它是美國社會學家霍赫希爾德（Arlie Russell Hochschild）在1983年提出的概念。對於它的定義有很多，但總結下來都有三個關鍵詞：心理調整、行為展現、符合預期，也就是員工需要通過自我調節，讓自己在工作場所中的關聯行為，符合組織某種既定的「標準」。它包括：
Surface Acting—表面扮演，為了完成工作而掩飾自己真實的情緒，可以理解為「言不由衷」的。例如，下班前，老闆臨時通知我們參加一場客戶晚宴，即便我們很不情願，但在現場，還是得和客戶「觥籌交錯」；
Deep Acting—深層扮演，試圖改變內在感受並真實表達自己積極的情緒，可以理解為「發自內心」的。例如：有群外賣小哥，每天都會輪流為一位臥床不起的客戶送餐，並且等她吃好後，再開始接單。
然而，長時間的、甚至是高強度的「情緒勞動」，都會導致我們的情緒疲憊，尤其是讓人感覺到十分「擰巴」的「表面扮演」。因此，不斷「加碼服務」，只會讓員工陷入到「情緒勞動」透支的狀態，並導致工作倦怠。
代價二：企業維繫成本增加
我們來算三筆帳：
第一筆帳：有人做過估算，以軟體、銀行等「服務型」企業為例，「客戶忠誠度」每提高5%，企業利潤就會從25%增加到85%。
基於和「客戶滿意度」的正相關關係，我們不妨理解為，「客戶滿意度」每提高5%，企業利潤的增幅就可以達到60%。而「情緒勞動」的透支，必然帶來「員工生產力」的下降，並使企業面臨「員工保留」的挑戰，這會直接反映在「外部服務價值」創造和交付能力的弱化，從而損失由「客戶滿意度和客戶忠誠度」提高所帶來的收入和利潤增長。
第二筆帳：「員工流失」不僅導致人才的重置成本，包括再招募、再培訓等，更直接的損失來源於「新老交替」空窗期、適應期所立即發生的收入和利潤減少，例如，Abt Associates 對一家汽車經銷商的銷售人員做過研究，發現用一名經驗不足一年的新員工替換掉一名有5-8年經驗的老員工，為此付出的代價是平均每月高達3.6萬美元的銷售額損失。
第三筆帳：為了刺激「更多、更多好的服務」，企業勢必要給予員工額外的物質獎勵，這顯然又是一筆不小的成本開支。
一方面收益減少、一方面成本增加，維繫「過度服務」只會加重企業的負擔。
三、過度服務，最好的解藥是Customer Obsession
翻看一下我們企業內部的文件，如果有能力模型或者領導力模型，都會看到一個詞條，叫做「Customer Focus—以客戶為中心」，然而它與「Customer Obsession—客戶至上」到底有什麼不同？
Netflix 前產品副總裁 Gibson Biddle 曾經寫過一篇博客文章，對比過 Customer Focus 和 Customer Obsession，我們一起來看看：
總結下來，Customer Focus 強調「迎合」，偏於「單向」，它有兩個明顯的挑戰。
第一個是：從傾聽、到理解、再到滿足客戶需求，似乎是「單向作用」，企業在尋求為客戶創造並交付「價值」的過程中，缺少了對「如何將客戶更深度的 Engage 到整個過程」的有效思考。這可能會導致企業過於「迎合」潮流，並試圖猜測客戶需求，從而假定自己提供的產品或服務是客戶「需要」的。例如，在奶茶杯印上「網紅元素」；
第二個是：從客戶滿意，到客戶忠誠，再到獲得收益並不是一蹴而就，試圖跳過「客戶忠誠度」，突顯「客戶滿意度」和收益之間的強關聯，就必然會造成我們前面所提到的「過度服務」的第三個認知誤區：通過直接作用於「員工生產力」層面的「考核手段」來刺激員工為客戶提供「更多、更好的服務」。
而 Customer Obsession 聚焦「引領」，注重「互動」。
這裡的「引領」有兩層意思：
第一層是：超越客戶自身的認知，為整個客戶群體創造產生長期價值的」前瞻性需求」。亞馬遜的 Jeff Bezos 認為：Even when they don』t yet know it, customers want something better, and your desire to delight customers will drive you to invent on their behalf. 由此，亞馬遜推出了「Prime Membership Program」。
第二層是：在「外部服務價值」創造和交付的過程中，滿足具體客戶產生的因果性、或者關聯性的需求。例如，作為同樣以提供「卓越服務」聞名的美國餐飲企業 Chick-fil-A，就曾發生過這樣一個故事：一位年長的客戶在趕去 Chick-fil-A 的路上，只能勉強開著輪胎漏氣的車子；在到達後，餐廳經理很快就發現了客戶遇到的麻煩。而令客戶沒有想到的是，餐廳經理主動幫助自己解決問題，花了十幾分鐘時間換好了新胎。
至於「互動」，Gibson Biddle 說 Netflix 的創始人 Reed Hastings 告訴自己：他希望留給 Netflix 最重要的遺產是「Consumer Science」，連喬布斯都為之著迷的「讓客戶真正滿意，以及做出決策」的科學。而「Consumer Science」恰恰是在與客戶的「互動」中，通過不斷學習、測試才能夠產生的一種「洞察」。
Customer Focus is great，but Customer Obsession is even better.對於「過度服務」，最好的解藥是 「Customer Obsession」。
四、結語
我們願意相信，企業追求「過度服務」的本意是為了實現「卓越服務」，但兩者相隔著最遠的距離，也是最近的距離，它們之間的微妙界限就在於如何從「Customer Focus—以客戶為中心」轉變為「Customer Obsession—客戶至上」。
本文由 @有話碩 原創發布於人人都是產品經理。未經作者許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基於CC0協議。