作者：吉姆·柯林斯
譯者：顯褘
轉自：12個德魯克（ID：peterdrucker12）
如果你想要閱讀一本關於管理者自我管理的書籍，毫無疑問彼得·德魯克的經典著作《卓有成效的管理者》是首選。這與組織規模無關，甚至你是否經營一個組織也無關緊要。任何有責任做正確的事情，或試圖妥善安排影響力最大的幾個優先事項之人，都可謂管理者。
最卓有成效的管理者與其他人的工作時間相同，然而前者能夠更充分地利用時間，並且往往比那些天資卓越之人的績效高得多。正如德魯克在本書開頭所言：天資卓越之人往往「極其低效」。天資卓越之人已然如此，其他人還有什麼指望呢？實際上，德魯克創立的實踐學科要比「天資」可靠得多。
首次閱讀《卓有成效的管理者》時我剛剛30歲出頭，正處於人生的重大轉折關頭。如今再次閱讀，我發現德魯克的教導已經如一套誡命般根深蒂固。誠然，或許德魯克使用的若干例子和術語已顯陳舊，但其洞見永不過時，至今仍像50多年前寫下它們時行之有效。下面是我從德魯克和《卓有成效的管理者》中學到的10條經驗，可以作為管窺史上最偉大管理思想家之思想全貌的門徑。
1
從管理自己開始
德魯克寫道：「個人是否真正能管理他人，這一點尚值得商榷，但個人總能夠管理自己。」對自己放鬆要求，卻期望他人表現出最佳水平，這怎麼可能呢？德魯克提出了一條清晰明確的績效定律：領導者的績效與團隊的績效之比保持不變；因此，如果你希望團隊成員的平均績效水平提高，那麼首先提高自己的績效。
2
充分發揮自己的優勢
德魯克最引人注目的觀點之一是，我們無法勝任大多數事情。關鍵問題不是如何把弱點轉化為優勢，而是思考「自己最擅長什麼？」這必然引出一個結論：首要責任是確定自己的特長（最擅長之事、真正適合之事），進而據此指導自己的人生和職業生涯。德魯克一針見血地指出，管理者「盯著弱點不僅愚蠢，而且不負責任。」
那麼，德魯克主張「立足優勢」是否意味著永遠迴避自身（或他人）的弱點呢？是，也不是。「立足優勢」意味著，如果你適合長跑，那麼就不要企圖成為橄欖球中後衛球員。與此同時，你必須克服那些直接阻礙你充分發揮優勢的弱點。例如，麥可·喬丹在職業生涯的後期，不能再以年輕時的高度和力量飛向籃筐，所以他開始發揮自己前所未有的優勢——後仰跳投，進而克服了其中的一項關鍵弱點，把後仰跳投變成了自己在球場上的另一個殺手鐧。
切記，要做擅長之事，但必須精益求精；要克服弱點，但僅限於優勢範圍之內。
3
以最適合自己的方式工作
打個比方，世間每個人如同具有特定用途的工具，那麼如何才能最好地發揮作用呢？有人習慣晚上工作，有人習慣上午工作；有人擅長通過閱讀獲取信息，有人依靠傾聽；有人喜歡一心一意做好某件事，有人喜歡在短時間內各項工作交替進行；有人是項目導向的，有人是過程導向的；有人需要休假，有人盼望假期趕緊結束；有人喜歡團隊合作，有人獨自工作的效果更好。
根據德魯克的說法，我們採用不同的工作方式，猶如習慣用左手或右手。多年前我發現自己在上午更有創造力，所以不能把需要創造力的工作留待下午。德魯克給了我信心，讓我設法騰出上午的時間，以便能夠在創造力高漲的時刻奮勇向前。
個人能否以最適合的方式開展工作，除了自己沒人為此負責，並且你越早著手，就能夠越快獲得需要很長時間的累積效果。
4
精打細算、善用時間
德魯克教導我們，可測量的事物能被明智地使用。因此，如果我們不能精確測量時間分配，那麼就不能指望明智地使用時間。在德魯克的啟發下，我製作了一個電子表格，其中包含一項關鍵指標：記錄自己每天有創造性的時間，並硬性規定每年保持在1000小時以上。雖然我用於差旅、領導團隊、與管理者合作的時間越來越多，但這種方法讓我得以保持卓越的創造力從事研究、構思觀念、開展寫作。
你也必須精準核算自己的時間。德魯克寫道，能夠克服大量困難成功做事之人的「秘訣」在於：一次只做一件事，拒絕在「瑣事」上浪費時間。這要求我們把零碎時間合併為整塊時間，主要包括三部分：
首先，個人用于思考的整塊時間，最好是一天中思維最清晰的時間段，這段安靜的時間可能只有90分鐘，但即使最忙碌的管理者也必須定期拿出整塊時間用于思考；
其次，為人際交往和時常發生之事專門留出的大量非結構化時間；
再次，參加重要會議的時間，尤其需要充分利用精心組織的常務會議，這些會議可能是對話、辯論或決策的場所，可以利用若干思考時間來準備和跟進。
5
開好會議，否則無異於謀財害命
有句被人們經常掛在嘴邊的俏皮話：「非常抱歉給你寫這封長信，因為我沒時間寫簡短的信。」這也可以用來形容會議：「非常抱歉讓你參加這次冗長的會議，因為我沒時間準備簡短會議。」卓有成效的管理者會開發一套充分利用會議的方法，並在實踐中嚴格遵守。
雖然開會的好方法多種多樣，如同有許多方法可以烘焙出美味的餅乾，但德魯克強調所有好方法存在兩個共同點：準備會議時腦海中要有明確的目標（「我們為什麼要召開這次會議？」）；會議進程中要嚴格遵循目標。能夠充分利用會議之人，準備會議耗費的時間要遠遠超過會議本身的時間。由於沒能準備一場更簡短、更成功的會議而浪費他人的時間，無異於謀財害命。儘管我們都必須要組織或參加各類會議，但會議應限於最有價值的工作；如果開會占用了你大部分時間，那麼你很可能是在浪費生命。
6
在混亂中找到常數，做出少數重大決策
我們不斷遭遇各種新情況、機遇、挑戰或突發事件，所有這些似乎都需要做出相應的決策。同意、否決、參與、中止、購買、出售、進攻、撤退、接受、拒絕、回擊、忽略、投資、收割、雇用等等，一切貌似紛繁複雜，但最卓有成效的管理者能夠從中發現特定的模式。
在德魯克看來，我們很少需要做出獨一無二的一次性決策。任何優質決策都有間接成本：需要討論和辯論，需要時間反思和集思廣益，需要耗費精力確保不折不扣地執行。鑒於上述間接成本，我們最好縮小一次性決策的範圍，做出若干能夠適用於大量特殊情形的通用決策，從中找到特定的模式——簡言之，在混亂中找到通用理念。
例如，沃倫·巴菲特做投資決策時，會忽略絕大多數可能性，將其作為背景噪音。相反，他會做出若干重大決策，例如決定不再以非常便宜的價格收購平庸企業，轉而高價收購能夠大量盈利的企業，接下來會一遍又一遍地重複這個決策模式。對德魯克而言，那些能夠領會巴菲特「不作為可能是明智做法」之人，要比做出數百個缺乏通用理念的決策之人卓有成效得多。
7
發揮不可或缺的獨特影響
當一位朋友成為某家頂級大學的董事會主席後，他向我諮詢了一個問題：「我如何才能讓自己做出豐功偉績？」我琢磨著德魯克可能會如何回答，然後說：「確定一件對該校的未來最有貢獻的大事，並設法完成。如果你發揮不可或缺的作用（如果沒有你的領導就不會做出的一項決策，哪怕從沒有人把推動此事的功勞算在你頭上），那麼將立下重大功績。」
德魯克在自己的諮詢工作中也秉持這種理念。當提到對客戶的貢獻時，他謙虛地說：「總體來看，我從客戶那裡得到的東西要比他們從我這裡學到的多。」然後，他停頓了一下補充道：「當然，每個案例都存在一個絕對的根本性決策，如果沒有我，客戶是不會做出的。」那麼，你所在組織絕對的根本性決策（如果沒有你，就不會做出該決策）是什麼呢？
8
勇於捨棄，擁抱未來
管理者手頭往往有一個不斷擴充的待辦事項清單，卻沒有應堅決放棄之事的列表，這是缺乏自律的表現。聚焦於優先事項意味著清理瑣事。打個比方，處理一個堆滿雜物的盤子的最佳方法，往往是把所有雜物一股腦扔進垃圾桶，清洗乾淨盤子後重新開始。
最重要的是，我們不能因為忙於處理最大的難題或過去的錯誤而白白錯失當前的大好時機。我們的眼光應該從過去轉向未來，並努力創造未來，不斷思考「下一步需要做什麼？」
然而，當過去的難題需要我們投入精力，或者面臨前人累積的遺留問題時，如何做到這一點呢？德魯克用反問形式給出了答案（這也是他的思想寶庫中最鞭辟入裡的問題之一）：對於已經在開展的事務（從事某項業務、雇用某位人員、制定某項政策、啟動某個項目等等），如果現在讓你重新決策，你會決定啟動嗎？如果答案是否定的，那麼你現在為什麼還要繼續呢？
9
保持精簡，避免臃腫和冗餘
德魯克最重要的洞見之一是，組織在某個關鍵方面猶如生物有機體：內部質量的增長速度快於外表面，因此，隨著組織的成長管理者會把越來越多精力用於管理內部事務，而不是為外部世界做出貢獻。
與此匹配的是德魯克的另一個重要觀點：在關鍵崗位上，一名恰當人選取得的成就，遠遠大於多名二流人員共同取得的成就。所以，管理者應雇用更優秀的人員，委以重任，強化責任，鼓勵他們放手工作。管理者要抵制因人設崗的誘惑（除非為了極其罕見的天才人物），因為這將不可避免地創造冗餘崗位。德魯克寫道：「人員越少，規模越小，內部事務越簡單，組織就越臻於完美。」
10
成為有用之人，改變他人的生活
在我36歲的時候，《工業周刊》（Industry Week）雜誌的編輯湯姆·布朗（Tom Brown）不知為何讓德魯克邀請我去克萊蒙特。某天在史丹福大學講完課後，我打開了自己的語音留言電話，隨後傳來一聲洪亮的奧地利口音自我介紹：「我是彼得·德魯克……」當我給他回電商量會面日程時，問他我是否需要與助理聯繫，他答道：「我給自己當助理。」
德魯克生活簡樸，沒有工作人員，沒有研究助理，甚至沒有正式辦公室。他在一棟普通住宅的空閒臥室中工作，裡面有一張小書桌，一台與書桌呈90度角擺放的老式打字機，打字時發出咔嗒咔嗒的聲音。然而，正是在這棟普通住宅的起居室中，德魯克會見了無數有權有勢的執行長。他不是端坐在辦公桌後，而是習慣坐在一把藤椅上。然而，正是在這種極為簡樸的條件下，德魯克成為了20世紀最有影響力的管理思想家。
我的一生中有10個最重要的日子，與德魯克的第一次會面是其中之一。德魯克長期研究一個宏大問題：我們如何才能使社會既更有成效又更有人情味？正如德魯克一打開前門就用兩隻手握住我的手說：「柯林斯先生，見到你真高興，請進來」，他的熱情帶有濃濃的人情味，但他的工作更是卓有成效。有一次，我問他在已經出版的26本著作中，最自豪的是哪一本，86歲高齡的德魯克回答道：「下一本！」後來他又出版了十幾本著作。
當時我正打算辭去史丹福大學的教職，走一條與眾不同的道路，對此我非常擔憂。那天快要結束時，德魯克對我耳提面命：「在我看來，你似乎過於擔心如何生存，你可能會堅持下去。」他繼續說道：「你似乎花了大量精力思考如何獲得成功，但這是一個錯誤問題。」他停頓一下，接著像一名禪師用竹竿敲著桌子那樣強調說：「問題是如何成為有用之人！」一名偉大的老師能夠在30秒內改變你的人生。
我們所有人都只有一次短暫的生命，一周都只有168個小時。合計起來有多少？如何才能改變他人的生活？這有什麼重大意義呢？彼得·德魯克（一位沒有親自經營組織，只有一間陋室和一把藤椅之人）向我們展現了一名卓有成效之人能夠做出多大貢獻，我們永遠不應把影響力的大小與組織的規模混為一談。最終，德魯克達到了一位教師的最高境界，成為自己傳授之思想的踐行者，切實體現了自己的教導對自我一生產生的長期重大影響。
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