另一方面則是喜馬拉雅自身的業務缺乏足夠亮點，長期以來在PGC內容、有聲書、知識付費、教育培訓等板塊來回橫跳，每一次都試圖趕上風口，但卻在風過之後難以留下讓人印象深刻的業務表現和非此平台不可的內容。

再有便是過去長期以免費內容換用戶量的做法，卻又和過去兩年大幅度追求付費訂閱的營收模式相矛盾，最終導致增收不增利，不論是付費率還是客單價從招股書來看都並沒有太大起色，這種情況之下，即便是花費海量的營銷成本換取市場占有率和月活用戶增長，最終造成還是深度虧損。

長期以融資燒錢來換取市場的策略在如今的資本寒冬之下也很難行得通，曾經放言不追求盈利的喜馬拉雅終於也無法再堅持。根據《晚點LatePost》報道，就在8月，喜馬拉雅CEO余建軍第一次對公司全體員工明確具體盈利計劃，今年第四季度實現單季盈利成為考核目標。

有類似想法的公司過去一兩年里好像很多，然而最終做到卻很少，喜馬拉雅想要在今年實現盈利，可實現路徑其實非常有限，但是，仍有幾點意見可供余建軍參考。

01 大刀闊斧優化，得向愛奇藝學習

降本增效如今基本上已經成為網際網路行業的首要關鍵詞，不論是砍掉低效業務還是進行人員優化，基本上都不會太讓外界感到驚訝，畢竟就連騰訊、阿里這樣單季度還有百億利潤的大公司都表現出沒有餘糧的環境下，依然在虧錢的中小型平台公司想辦法活下去才是要務。

尤其是在去年第四季度愛奇藝率先提出「降本增效」的時，傳出其內部裁員高達近30%-40%，以及大量項目和工作室被取消，外部評論一時還覺得愛奇藝可能是即將步入終局，結果之後連續兩季度的經營性盈利證明，那個時刻做出這一決策才是真正的明智。

對於喜馬拉雅來說，不論是上市進程，還是對內部進行結構優化，都顯得有些太晚和太慢，似乎完全沒有察覺到外部市場的整體變化。尤其是對過去幾年裡現金流本就不十分充裕的喜馬拉雅來說，大手大腳花錢似乎也成為了習慣。

喜馬拉雅的成本主要來源於與內容創作者及第三方IP合作方分成、內容成本、支付手續費、其他創新產品採購成本、帶寬成本以及薪金及福利成本。

過去兩年，多次營銷活動都能看到喜馬拉雅會員買一送十三的大型優惠，靠營銷拉新的力度始終不減，但連年的高幅營銷投入之下，喜馬拉雅的營收增速卻無法維持相同的增長，從2019年的82.2%一路減速至51.1%和43.7%。

同時版權爭議，也讓喜馬拉雅額外付出了大量成本。

公開信息顯示，截至目前，喜馬拉雅有關侵害作品信息網絡傳播權糾紛已達1350起。而由於版權侵權指控相關的法律訴訟，招股書數據顯示，2019-2021年喜馬拉雅損失近4700萬元。

此外，招股書還顯示，喜馬拉雅員工薪酬與福利成本連年增長，2021年達到1.92億元。

終於到了今年，喜馬拉雅才開始想起人員優化降低成本的經典辦法。

據《晚點LatePost》的說法，今年3月開始，喜馬拉雅陸續有員工收到裁員通知。績效考核也變得嚴格，開始強調增加員工的 「區分度」。

圖源：脈脈

根據知乎上一篇名為《2022年喜馬拉雅大裁員紀實》的記錄，「2022年4月中旬離極速版整個部門被裁掉才沒幾天，喜馬就啟動了更大規模的裁員，占員工總比例15%，有的部門達到了20%以上，其中各個賽道BU是重災區。」

6月28日，又有消息稱，喜馬拉雅將迎來史上最大規模裁員，裁員比例為50%，隔天喜馬拉雅相關人士才對外表示，「完全不實」。不過根據壹娛觀察向內部人士了解，就在上個月，喜馬拉雅即將迎來十周年活動之前，不少中高層部門的老員工也相繼離職。

儘管喜馬拉雅高峰期的人員不過5000人，但對於一家年營收不到60億的平台公司，這一員工數量仍然顯得太過膨脹，按照愛奇藝的經驗來說，營銷和人員成本起碼要下降超過30%才能最終對降本增效做出貢獻。

顯然，喜馬拉雅不能再指望上市融資續命，主動壯士斷腕需要更加堅決。

02 砍掉無效業務，即刻投入播客

從喜馬拉雅具體業務的營收貢獻來看，內容訂閱無疑還是大頭，廣告收入緊隨其後，但同為音頻平台，喜馬拉雅的廣告收入卻與Spotify有著完全不同的構成。

據《晚點 LatePost》的報道，喜馬拉雅僅有不到3%的廣告收入是關閉螢幕後的音頻內廣告。作為一家主打音頻產品的平台，喜馬拉雅50%廣告收入來自打開應用時出現的開屏廣告。

然而音頻軟體天然就不是需要高頻打開的品類，尤其是在和視頻以及社交類產品的比拼中全無優勢可言，一般來說，當用戶希望開始長時間聽音頻時，最大的使用場景便是其處在無法看手機的環境下，比如外出開車、通勤途中或是運動、做家務時，因此單靠開屏廣告本身就與其平台屬性相違背。

喜馬拉雅App截圖

對於這一問題，喜馬拉雅目前的方案卻還是執著於提升亮屏時間以增加廣告展示位，不得不說作為音頻平台，似乎管理層對自己產品的定位也有一些缺陷。

其實對於提升渴望提升廣告收入占比的喜馬拉雅來說，沒有什麼比播客這一品類更有長期效果。

在過去騰訊音樂等平台進軍長音頻時，壹娛觀察（ID：yiyuguancha）就反覆提到這個問題，儘管從整體體量來看，播客或許在長音頻中占比遠不及PGC內容或有聲書，但播客卻是最適合承載長音頻中插廣告的內容載體。

加上聯合品牌創作的品牌播客如今本身也成為了一種音頻廣告形式，比如JustPod最近就與耐克合作的一檔全新的品牌播客節目，這其實也是一種原生廣告。對於國際品牌來說，如今播客正在成為一種接觸城市中產的最佳媒介。但很長一段時間內，國內這些長音頻平台對於播客幾乎都是一種視而不見的態度。

但像喜馬拉雅這樣的平台不僅沒有對播客創作者進行專門扶持，兩年前還出現了平台試圖截流播客創作者廣告收入的醜聞。原本可以雙贏的局面卻被搞成滿盤皆輸，喜馬拉雅也眼睜睜的看著像小宇宙這樣的獨立播客平台異軍突起。

小宇宙App截圖

而在這期間，喜馬拉雅卻把不少精力都投入到了所謂教育板塊，結果這「第二增長曲線「大概還未收回營銷成本，就因為」雙減政策「慘遭割席，在最新的一版招股書中直接被除名了。

不用在重新敘述Spotify作為音樂流媒體平台對於播客業務的投入史，只需要看一組數據即可。在6月，上市後首次舉辦投資者日的Spotify公布其平台上播客營收與用戶參與度，儘管去年播客收入僅有2億歐元只占總營收的2%，但較2020年收入增長高達300%，並且在今年第一季度有125餘萬用戶在該平台收聽了播客內容，滲透率到達了30%。

根據eMarketer的調研預測，2022年中國的播客聽眾數量將達到1.02億，到2024年將有超過10%的中國人成為播客聽眾。這一領域的廣告變現空間顯然要比有聲書之類的更具有想像力。

儘管目前不少播客都在喜馬拉雅進行分發，後者也僅僅只是眾多分發渠道的一個，在經歷之前的衝突之後，不少播客創作者也對喜馬拉雅敬而遠之。

顯然作為正經長音頻平台，喜馬拉雅與其長期將大量成本消耗採購IP版權以及幾乎創造不了什麼收入的直播上，其當務之急是與音樂流媒體一樣，更多創造自己的IP，或許最快能做的事便是先給播客一個入口，以及把一些知名播客重新請回到其平台上。

喜馬拉雅招股書

與此同時，視頻播客其實也是喜馬拉雅值得嘗試和投入的新品類，尤其是在依然執著亮屏時間的時候，視頻播客基本上能夠將增加亮屏與拓展播客業務有效的結合在一起，要知道全球最值錢的一檔播客節目The Joe Rogan Experience其實就是一檔視頻播客。

在獨立播客可能無力做而其他大平台又還不屑做的狹小空間裡，喜馬拉雅或許還有這麼一個寶貴的先人一步的機會。

03 尋求合併蜻蜓FM，抑或收購中小平台

正如前文提到的，國內的長音頻領域其實過於擁擠，三家十年前創業的公司疊加幾大網際網路巨頭旗下的音頻平台，幾乎使得這個賽道的難度比之長視頻流媒體更甚。

在無法實現單靠自己實現盈利的情況下，主動尋求與競爭對手進行合併不失為一種靈活的商業策略。

已經上市但核心業務是音頻直播的荔枝，與喜馬拉雅目前的整體業務契合度不高。倒是同樣已經融資十輪卻始終沒有上市時間表的蜻蜓FM，不論是專注會員訂閱的業務構成還是用戶體量都更適合喜馬拉雅。

如果喜馬拉雅能夠主動尋求與蜻蜓FM的合併，兩者的月活用戶加總大概能夠成功突破一億，同時由於雙方背後都有不少硬體平台的股東存在，二者合併為統一平台也能有助於之後在車載音頻等物聯網市場上增強競爭力。

當然鑒於如今反壟斷政策的態勢，過去可能出現的被巨頭收購甚至同類合併都很容易成為監管的眼中釘，這其實也是喜馬拉雅不得不面對的現實問題。

在這種情況下，基於加快投入播客業務的背景，喜馬拉雅或許應該放棄高投入，從零開始，轉而直接將目光對準市面上的小型播客公司或平台，比如同樣有騰訊投資的小宇宙，或是類似故事FM這樣的專業播客內容方，通過幾次小型收購充實業務並且快速商業化。

不過現金流捉襟見肘的喜馬拉雅目前最關心大概還是爭取年內成功上市融資，從而緩解經營窘境，畢竟只有公司還活著才能思考具體的業務問題或是爭取盈利，可以說每日優鮮的案例的確讓每一家不掙錢的平台型公司都背後發涼，能不能抓住力挽狂瀾的機會往往就在那麼一念之間。