負面纏身的沃爾瑪最近硬了一回，9月26日開業的全球最大山姆會員店也是中國首家山姆旗艦店，完美重現了兩年前Costco落地中國的盛況。
在網際網路思維武裝起來的媒體眼中，沃爾瑪雖然不在恆大領銜的高危榜單，也屬於「百足之蟲，死而不僵」的那種，而且早在2019年6月就進了媒體的「重症監護室」。
那一年，蘇寧易購以48億現金收購家樂福中國80%的股份，把這家1995年入華，在51個城市擁有200多家門店的外資零售巨頭攬入懷中。
媒體立刻嗅到了傳統大賣場一夜入秋的寒意，比家樂福晚一年進入中國的沃爾瑪又如何呢？
支撐這一聯想的黑料早在2012年已經出現。
從1996年到2007年，沃爾瑪在中國開出了100家門店，2012年轉入閉店潮，當年關閉5家店，快速擴張一變而為謹慎收縮。
美國本土也不例外，由於2015年聖誕季表現不佳，加之成本攀升和亞馬遜侵蝕，2016年1月15日，沃爾瑪宣布關閉全球269家門店，用CEO Doug MacMillon話說，我們「需要專注於提高靈活性」，這經常被解讀為大賣場黃金時代的落幕。
今年4月，一度傳說沃爾瑪中國準備把東北、華北的門店打包出售給物美，作價30億美元，倒是物美創始人張文中相當清醒，「沃爾瑪一個財年的銷售額就有5500億美元，中國最大零售實體的年銷售額也不過1000億人民幣」。
諷刺的是，風評被害的沃爾瑪，其實業績正在悄悄改善。
2020財年沃爾瑪全球總營收5240億美元，同比增長1.9%，凈利潤增長123%，預計2021年財年將增長3%。在中國市場，頑強的沃爾瑪制止了大滑坡，2019和2020兩個財年，凈銷售額分別為107.02億美元、106.71億美元，在門店總數從420家削減到412家的情況下，這是相當驚人的表現。
剛剛公布的2022財年第二季度財報顯示，沃爾瑪中國凈銷售額增長6%，可比銷售額增長2.9%，可以說基本擺脫了近幾年緩慢滑坡的狀態。
在沃爾瑪的幾種業態中，真正承壓的主要是大賣場。
作為上世紀的零售標杆，這些巨無霸本質就是早期線下零售入口，通過展架陳列和動線設計為產品導流，進場費相當於今天的直播坑位費。
而且當年的沃爾瑪還看不上這個小錢，2005年開業的上海浦東店照搬美國老規矩，只收取供應商年度商品零售總額1.5%的佣金，並沒有堆剁費等巧立名目，雖然後來也入鄉隨俗收些「贊助費」以及重大節日的Direct mail，終歸算是業界良心了。
大賣場被嫌棄始於網際網路時代。
2012年中國沃爾瑪開始加速關店，2012年5家，2013年15家，2014年17家，2016年到2020年，沃爾瑪4年關了80家店，今年更是一口氣關了25家，時間線與電商和新零售的崛起高度吻合。
因為大賣場講究以多為勝，倉儲會員店麥德龍Slogan乾脆就叫「我們是顧客的倉庫」，但倉庫再大也沒法PK電商，沃爾瑪SKU在2萬以上，亞馬遜輕鬆超百萬，根本不是一個量級，大量平價產品以電商為主銷平台是必然的。
沃爾瑪初入中國，購物廣場的單體面積店面都在1萬平米以上，後來逐步縮減至6000平米左右，雖然不斷加大生鮮等高價產品，鋪租漲幅仍然逼近承受極限。
沃爾瑪的自救措施，首先就是降本，第一刀揮向HR。
大賣場單日單店客流基本穩定在1.5-1.8萬人左右，業態無明顯轉型或SKU大幅提升，不會有明顯變化。
所以單店人員配置削減25%幾乎不影響運營，沃爾瑪關閉了部分年銷售額不足1.5億元的店面，單店編制從400人壓縮到300人左右，同時要求供應商派出更多的駐場促銷人員，成本有所改善，代價是著名的「三米微笑」等超預期服務悄然消失了。
第二刀砍向電商。
沃爾瑪看中了2008年上線的1號店，2011年5月入股，次年8月增資至51%，但協同效果不佳，線上超市理念最終敗陣。2016年6月，沃爾瑪將1號店併入京東，換取了5%的股權和董事會觀察員資格，以後逐步擴股至12%，形成深度合作。
現在的沃爾瑪和山姆有自己的app，有京東的一級入口，有微信小程序，有沃爾瑪到家，線上訂單占比據說2019年已經接近20%，這足以笑傲委身阿里的高鑫零售（大潤發+歐尚）了，後者去年的線上訂單占比也就是20%左右。
但電商之於傳統零售是手段不是目的，今年的《財富》榜單，沃爾瑪連續8年登頂，亞馬遜屈居季軍，非要說老大的志向就是變成老三，怎麼看都有點搞笑。
所以沃爾瑪的第三刀，選擇了這兩年很火的「近場業態」。
近場就是向社區下沉，儘可能接近終端用戶，算是新零售的一個變種，好處是客群成熟穩定，庫存壓力小，運營風險不高，按中國連鎖經營協會發布的報告，全國品牌便利店已有20萬家，沃爾瑪發力社區店，也是基於類似考慮。
這種最初命名為「惠選」的小店面積為500-600平米，SKU控制在6000種左右，其中生鮮800種，沃爾瑪計劃用5-7年時間開出500家，通過前置倉優化實現低成本的終端下沉，想法很美妙，現實很無奈。
部分原因是社區團購的競爭，在新零售上吃到甜頭的阿里、美團紛紛入局，但最後一公里撞上了「與民爭利」的銅牆鐵壁，無不碰得頭破血流，沃爾瑪也大受其累。今年4月，沃爾瑪最早試水的兩家深圳社區店歇業，宣告了轉型之路的命運多舛。
這兩年居民消費放緩，汽車、手機、白酒等風向標產品下滑，按照央行的數據，居民疫後凈儲蓄額上升到55.27萬億，顯示大家正在捂緊錢包。
零售業態再進化是必然的。
網際網路是拚命向終端下沉，在社區店、便利店等迅速複製的模式中，塞進越來越多的場景，把711已經驗證過的玩法進一步深化。
傳統大賣場向來是兩手準備。
一種是德國Lidl模式的廉價超市，SKU控制在3500種左右，連停車場都與別人共享，全力壓縮成本，在德國居然趕跑了沃爾瑪，把老闆送上了首富寶座，但業態本身不算靈活，規模成本無法比肩大型超市，在中國未必玩得轉。
另一種就是山姆和costco為代表的倉儲會員店，專注優質客群的復購，理論上說，如果你有強勢品牌，掌握了用戶偏好，有穩定的供應鏈，有合適的SKU，綁定了會員的持續消費，你的生意就足以應對大部分外部衝擊。
但在Costco爆火之前，中國的倉儲會員店活得很艱難。
1997年偽美資品牌普爾斯馬特在北京五道口聖熙八號的原址開店，2005年關店，2007年管理團隊因抽逃資金和詐騙貸款上了法庭，8人被判刑。
1996年在上海普陀區開出第一家門店的麥德龍，2010年取消了會員制，2007年入華的Tesco乾脆把股份賣給合作夥伴華潤，撤離了中國市場。
1996年入華的山姆24年只開了31家店，這兩年在建和籌劃的新店就有23家，幾乎是沃爾瑪旗下唯一保持擴張的業態。8月披露的2020財年第二季度財報顯示，山姆中國保持著銷售額雙位數增長，新註冊會員同比翻倍，沃爾瑪甚至放風說，山姆中國要開到100家。
物美運營的麥德龍有部分店面回歸會員制，再加上新玩家fudi等等，倉儲會員店有重新上位的趨勢。
這意味著，存量搏奕的零售業態，流量篩選又香了。
在網際網路語境中，打破消費門檻是最有效的蓄客手段，小米、拼多多都從中獲益，但也讓大部分零售生意患上了流量饑渴症。倉儲會員模式正相反，刻意把部分流量拒之門外，很多人覺得山姆和costco新店人山人海，心裡肯定美滋滋，真不是。
因為排隊是供給稀缺而不是物質富足的象徵，山姆會員店9米高的堆剁和3米寬的通道，外加足夠一周用度的大包裝，都是豐盈有餘的心理暗示。
還有人覺得costco爆火之後排隊退卡，美國佬一定很受傷，又錯了，那些趕時髦的薅羊毛客戶嘗鮮之後「退群」，反倒是凈化體驗，閉環商業模式的開始。
會員費之於BC兩端有不同價值。
對山姆會員來說，不是每年節約了多少錢，而是花260元打開了一個窺視中產生活的窗口，相當於用消費實現了社會階層的自我錨定。
被稱為「窮人超市」的costco上海首店的單會員年均貢獻衝到了8000元的水平，相當驚人。
對於倉儲會員店來說，沉澱了穩定可靠的消費能力，就在特定客群與特定產品之間形成了穩定連結，這是沃爾瑪樂於展示給供應商的超能力。
山姆創造的網紅產品如39元烤雞，68元瑞士卷等等，所扮演的角色與廉價超市讓大爺大媽眼紅的打折雞蛋一樣，區別只在於引流質量而已。
山姆的核心KPI是續費率。
一般情況下，生活服務型會員店的續費率很低，以健身、美容、養生為例，非標性很強，2018年全國健身俱樂部平均會員續費率只有11.3%，一個私教離職就可能帶走大量會員，知識付費的續費率更是可憐。
倉儲會員不同，costco全球續費率87%，美加高達91%，山姆中國在80%以上，不斷增長的新客足以對沖部分流失的會員。
現在的電商玩不轉薄利多銷也轉向會員制，阿里有88vip，京東有PLUS，新零售的盒馬開出了X會員店，選品向生鮮和溢價特色產品集中，但傳統倉儲店的購物體驗、折扣力度、商品質量仍然足以與新物種較量。
上海山姆新店甚至還餐吧，提供熱狗、披薩、雞翅、沙拉，茶飲免費續杯，但不設座椅，用意還是以買為主，以逛為輔。
在如今的消費環境下，山姆20多年持續捆綁有消費能力的中產群體，對供應商來說成了最安全的避風港。
但倉儲會員店的命運取決於大包裝如何對抗家庭的迷你化。
2016年，山姆把基礎會費從150元漲到260元時，中國總裁文安德曾表示，單個會員平均消費7-10次，每次1000-1500元，照此計算，每年最少7000元，有好事者分析，260元的山姆會員一年消費5000元才能薅到羊毛。
如此之高的人均消費加上大包裝，顯然更適合人口較多的中產家庭，但中國家庭結構正經歷深刻變化，1982年戶均人口為4.41人，去年的第七次全國人口普查顯示，戶均人口下降到2.62人，大城市更是如此，上海2.32人，北京2.31人，深圳2.25人，廣州2.22人。
長遠來看，零售業態正在走進一個輪迴。
大賣場是戰後嬰兒潮的產物，人口大幅增長，取代傳統雜貨店，靠的是規模和效率，一旦人口膨脹的勢頭逆轉，需求勢必變得靈活多樣，便利店和社區店就悄然回歸。
山姆一直依賴平價大包裝提升會員消費水平，業態不如便利店靈活，又不是純粹的精品路線，本質是理性務實消費觀念的產物，更符合70後、80後、90後的精神特質，在大城市逐漸年輕化的今天，就面臨網紅消費和流量洪水的雙重打擊。
以山姆的榴槤千層蛋糕為例，口味不錯，88元也不貴，一直是爆款，但分量足夠8人分享，如今的大城市哪來這樣的家庭？開party還差不多。
沃爾瑪有近憂，也有遠慮，最近把全球供應商業務部搬到印度，有人高喊「別讓沃爾瑪跑了」，其實只要全球最有潛力的消費群體還在中國，沃爾瑪就不會跑，也跑不了。
文章來源: https://twgreatdaily.com/zh-tw/494961456_115941-sh.html