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導讀
IPD的核心理念之一是「產品開發是一項投資行為」，這非常顛覆我們對產品開發的認識。對於產品開發，我們常常以工程學的角度來對待，例如，我就自稱「鍾工」。我們認為，按時、按質地製造出客戶（或用戶）滿意的產品就是一個成功的產品開發。
但是，如果產品成本過高，造成企業無法獲得足夠的利潤甚至虧本，這樣成功的產品開發意義又何在？
IPD告訴我們，產品開發不僅僅是一個工程學行為，更應該是一個商業行為。
「產品開發是一項投資行為」這一理念正是我寫作《面向成本的產品設計：降本設計之道》的初衷之一（本書預計今年12月由機械工業出版社出版）。產品開發時，工程師的角色不僅僅承擔傳統的工程師角色，還應當承擔投資顧問的角色，必須把降低產品成本、提高產品投資回報作為設計目標之首。
1.IPD的概念
IPD是Integrated Product Development的簡稱，中文譯為「集成產品開發」，是關於產品開發的一種理念與方法，它強調以市場和客戶需求作為產品開發的驅動力，將產品開發作為一項投資來管理。其核心是由來自於市場、開發、製造、財務、採購和服務等多方面人員組成的跨部門團隊共同管理整個產品開發過程，包括從客戶需求、概念形成、產品開發、產品驗證和上市，一直到生命周期的完整過程。通過IPD流程管理體系，使產品開發更加關注客戶的需求，加快市場反應速度，縮短開發周期，減少報廢項目，降低產品成本，提高產品質量和可靠性等。
IPD的思想起源於美國PRTM公司在80年代出版的《產品及生命周期優化法》（Product And Cycle-time Excellence，簡稱PACE）一書，該書對影響產品開發的七大要素（包括階段評審決策、核心小組、結構化的開發流程、各種開發工具和技術、產品戰略、技術管理和管道管理）進行了分析闡述，並有機地整合成了產品開發的完整理論體系。該體繫著眼於整合的、一體化的產品開發過程，利用現代信息技術，把傳統的產品開發過程中相對獨立的階段、活動和信息有效的結合起來，重新優化產品開發過程。PRTM認為：產品優勢的唯一可持續源泉是優越的產品開發過程，以某項卓越設計、天賜良機、對手的某個失策或某一次的幸運為基礎的優勢是不可能長久的。
最先將PACE這一理論體系付諸實踐的是IBM公司。1992年IBM在激烈的市場競爭下，遭遇到了嚴重的財政困難，公司利潤急劇下降，年虧損額高達近80億美元。IBM分析發現，造成該困境的主要原因在於IBM在研發費用、研發損失費用和產品上市時間等幾個方面遠遠落後於業界最佳公司。為此，IBM實施了以PACE方法為核心的企業再造方案，旨在構建一套系統性的研發管理解決方案。IBM的企業再造過程獲得了巨大的成功，從1993年到1998年總共節省了120億美元費用，產品平均開發周期從4年下降到16個月。在這個過程中，IBM公司總結了一套具有IBM特色並且行之有效的產品開發模式，稱之為IPD流程。IBM前董事長郭士納曾經用這樣一段話來說明IPD的重要性：「IPD是關鍵！我們必須更加規範地開發產品。在開始便考慮市場情報和客戶需求；在開始階段就確定所需資源；根據里程碑管理；只在里程碑變更需求和項目方向，因此我們不會不斷地修補項目。整個IPD重整至關重要，如果你不知道它是什麼，你就真正地需要回去學習。我的意思是說，這個公司的每個人都需要熟悉IPD。我們準備根據這個流程來經營公司」。
2. IPD的核心思想
2.1 產品開發是一項投資行為
IPD將產品開發作為投資項目來進行管理。在IPD體系中，專門設有一個跨部門的團隊——集成組合管理團隊（IPMT），來代表公司進行產品開發項目的投資分析和決策，IPMT類似於一個投資銀行家，集成產品開發團隊（PDT）則類似於被投資的公司。IPMT通過如下幾方面來保證投資行為符合公司的要求：
a）優化投資組合管理。通過市場分析，在把握客戶需求的基礎上，結合市場潛力、企業自身發展戰略和競爭力，對企業重點發展領域和產品投資的優先級進行分析並決策，制定產品線組合戰略。
(產品線組合戰略)
IPD強調對產品開發進行有效的投資組合分析。如何正確評價、決定企業是否開發一個新產品，以及正確地決定對各個新產品的資金分配額，就需要測定新產品的投資利潤率。只有明確了投資利潤率的各種靜態和動態的決定因素和計算方法，企業才能對產品戰略做出正確的判斷和決策，進而確定產品開發的投資。
企業能否有效地掌握投入資金的對策，取得好的產品資金效果，提高資金運營效率，是一個大的戰略問題，也是企業業務投資組合計劃的任務。尤其是經營多種產品的企業，要正確地決定資金投入對策，還必須研究產品結構，研究企業各種產品的投入、產出、創利與市場占有率和市場成長率的關係，然後才能決定對眾多產品如何分配資金和資源。這是企業產品投資組合計劃必須解決的問題。企業組成什麼樣的產品結構？總的要求應是各具特色，經濟合理。因此，需要考慮服務方向、競爭對手、市場需求、企業優勢、資源條件和收益目標等因素。
投資組合分析要貫穿整個產品生命周期，在開發過程設置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續、取消、還是改變方向。通常在各個階段完成之後，要做一次繼續或取消決策，以決定下一步是否繼續，從而可以最大地減少資源浪費，避免後續資源的無謂投入。
b）集中資源重點實施，堅持「壓強原則」。對於企業來說，產品開發不但是投資決策，而且是最重要的投資決策。因為投入的不光是資金，最重要的還有資源。對於任何一家企業，資源總是有限的，選擇了A項目，往往意味著不能選擇B項目和C項目，正確的選擇給企業帶來利潤；選擇失誤，造成的不僅是資源浪費，更可怕的是失去市場機會和企業發展的機會。因此，企業需要將資源投資於關鍵項目上，保證企業利益的最大化。這就是「壓強原則」，即在成功的關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，實現重點突破。在整個IPD開發流程中，通過對市場需求、投資回報等的分析基礎上，IPMT團隊進行投資決策，及時砍掉沒有前景的項目，並投入資源集中到有前景的項目中。
c）重視投資決策評審。在產品開發的整個過程中，依據需要設有幾個決策評審點，在每個決策評審點上，IPMT對產品開發項目進行評審並決策，評審主要從投資分析的角度出發，充分考慮項目的市場成功和投資回報。只有通過了決策，IPMT才繼續對下一階段的開發進行投資。對於無前途、投資回報低的項目，通過投資決策即使砍掉。
d）分階段投資，通過預算管理。IPD對產品開發進行分階段投資，加強階段決策，減少投資失誤，即使失誤，也能使損失降至最低。在每一個階段決策時，從投資的角度會決策出產品開發是否繼續進行。如果需要進行，則需要制定下一階段的花費預算，下一階段的任何花費和支出將受到該預算的限制，這樣即使產品開發失敗，也可以把損失將至最低。
2. 2基於市場的開發
產品開發一定是基於市場導向而不是技術導向，為此，IPD強調產品開發流程與市場管理流程有機集成。產品開發的第一步是正確定義市場需求和產品概念，一開始就做正確的事情，並且在產品的整個生命周期都從客戶的需求出發制訂有關計劃。
IPD首先就要求做好市場管理和產品規劃，從市場產生產品構思，如產品概念，並且在產品開發的整個過程，時刻關注客戶需求，從客戶角度認識需求，而不是從自身角度認識需求，想當然的來假設需求，並將客戶的需求反映在具體的產品設計中。
(市場管理流程與產品開發流程的有機集成)
2.3 技術開發與產品開發相分離
產品的開發周期很短，如果在產品開發階段中花費過多的精力去解決技術上的難題，無疑會延長產品的開發周期，提高產品的風險性；同時，新的技術往往意味著對現有技術的突破和創新，現有產品開發團隊技術能力偏重於傳統的技術，對於新技術往往力不從心，如果在產品開發中融入技術的開發，失敗的可能性非常大。因此，IPD提倡將這些難題在產品開發階段外或提前解決，保證技術開發和產品開發的分離，並且技術開發先於產品開發進行。產品開發則更多地強調運用已開發出來的關鍵技術，加入一些產品差異性的獨特特性，來形成最終的產品。
很多國外企業在設計產品開發組織時，除了產品開發團隊PDT外，還設計了另外的一個前沿技術開發團隊（Technology development team，簡稱TDT）。PDT專注於在成熟技術上的產品開發。而TDT則負責前言、突破和創新方面的技術開發，當技術成熟達到一定標準後，則可進行相關前沿技術的新產品開發，此時前沿技術開發團隊把相關知識和內容移交給PDT進行新產品開發。
美國國防部是實現技術開發與產品開發分離的先驅。技術方面的開發通過技術成熟度（Technology Readiness Level，簡稱TRL）來衡量技術的成熟程度及其所處的階段，產品開發則通過製造成熟度（Manufacturing Readiness Level，簡稱MRL）來衡量其製造的成熟程度及其所處的階段。TRL和MRL不是屬於IPD的內容，但其關於技術開發和產品開發相分離的思想則高度一致，而且還提供了如何進行技術開發和產品開發的具體方法。
2.4 基於平台的異步開發模式及重用策略。
IPD體系中的產品開發是基於產品平台的開發，所謂產品平台，就是一系列共用技術要素（尤其是關鍵技術要素）以及這些要素的組成框架和規則。IPD重視產品平台戰略及規劃，並將產品體系結構劃分為技術平台、產品平台、產品線、平台產品和具體產品等五個層次。根據產品體系結構對各個層次實行分層異步開發的方式。不同層次工作由不同的團隊並行地異步開發完成，從而減少下層對上層工作的制約，每個層次都直接面向市場。
通常，在產品開發過程中，由於上層技術或系統通常依賴於下層的技術，因此，開發層次之間的工作具有相互依賴性，如果一個層次的工作延遲了，將會造成整個時間的延長，這是導致產品開發延誤的主要原因。通過減弱各開發層次間的依賴關係，可以實現所有層次任務的異步開發。
(產品平台框架)
在具體的企業實際操作上，共用基礎模塊（Common Building Blocks，簡稱CBB）是實現平台應用及重用的關鍵手段。CBB指那些可以在不同產品、系統之間共用的零部件、模塊、技術及其他相關的設計成果。下表顯示了某企業在電腦伺服器、工作站、台式計算機和筆記本電腦等不同產品之間的CBB示例。
由於部門之間共享已有成果的程度很低，隨著產品種類的不斷增長，零部件、支持系統、供應商也在持續增長，這將導致一系列問題。事實上，不同產品、系統之間，存在許多可以共用的零部件、模塊和技術，如果產品在開發中儘可能多地採用了這些成熟的共用基礎模塊和技術，無疑這使產品的質量、開發進度和成本會得到很好的控制和保證，產品開發中的技術風險也將大為降低。因此，通過產品重整，建立CBB資料庫，實現技術、模塊、子系統、零部件在不同產品之間的重用和共享，可以縮短產品開發周期、降低產品成本。
CBB策略的實施需要組織結構和衡量標準的保證。不管是異步開發還是共用基礎模塊的實現，都需要很高水平的系統劃分和接口標準制訂，需要企業級的構架師進行規劃。
2.5跨部門團隊合作。
一個產品的開發流程不僅僅局限在一個部門，需要多個部門的協同努力，IPD中強調成立跨部門團隊負責產品開發的決策、規劃和實施，依據跨部門流程，通過協同的方式來開展工作，確保溝通、協調和決策的高效。
協同不同於協作，更不同於協調，協同的基礎是目標一致、充分授權、共同承擔責任，協同突出表現在團隊的高效溝通、協調與共同決策。IPD強調產品開發是一種協同開發，包括在市場、研發、採購、生產、測試、質量和財務等所有職能領域的跨部門（不僅僅是研發內部跨部門）協同。通過協同開發，就可以充分調動企業的各方資源，挖掘潛力，提高開發效率。
在IPD中有三類跨部門團隊，一個是集成產品管理團隊（IPMT），屬於高層管理決策層；另一個是產品開發團隊（PDT）和前沿技術開發團隊（TDT），屬於項目執行層。
IPMT、PDT和TDT都是由跨職能部門的人組成，包含了開發、市場、生產、採購、財務、製造、技術支援等不同部門的人員，其人員層次和工作重點都有所不同。 IPMT由公司決策層人員組成，其工作是確保公司在市場上有正確的產品定位，保證項目保證資源、控制投資。IPMT同時管理多個PDT和TDT，並從市場的角度考察他們是否盈利，適時終止前景不好的項目，保證將公司有限的資源投到高回報的項目上。
PDT是具體的產品開發團隊，其工作是制定具體產品策略和業務計劃，按照項目計劃執行並保證及時完成，確保小組將按計劃及時地將產品投放到市場。 PDT是一個虛擬的組織，其成員在產品開發期間一起工作，由項目經理組織，可以是項目經理負責的項目單列式組織結構。
TDT負責前沿技術和平台的開發。
2.6結構化的並行開發流程
IPD將產品開發按照最終產品、平台、子系統和技術分解為不同層次的任務，並行開發所有層次的任務。通過對每個層次的關注和面向市場的開發，快速、高效、不斷地推出具有競爭力的產品。IPD的這一思想，包括以下幾個方面的含義：
a). 首先IPD通過分層分階段的方式，將複雜的產品開發過程細分為四個層次，然後依據時間先後劃分為六個階段，從業務和技術兩個層面，明確各階段的出入準則、輸入輸出和關鍵控制點，並最終「結構化」為企業的統一流程。當然，企業必須在非結構化和過於結構化之間取得平衡，同時保證開發流程的效率和指導性。下面是典型的IPD流程：
- –在概念階段初期，一旦IPMT認為新產品、新服務和新市場的思想有價值，他們將組建並任命PDT成員。
- PDT了解未來市場、收集信息、制定業務計劃。業務計劃主要包括市場分析、產品概述、競爭分析、生產和供應計劃、市場計劃、客戶服務支持計劃、項目時間安排和資源計劃、風險評估和風險管理、財務概述等方面信息，所有這些信息都要從業務的角度來思考和確定，保證企業最終能夠盈利。
- 業務計劃完成之後，進行概念決策評審。IPMT審視這些項目並決定哪些項目可以進入計劃階段。
- 在計劃階段，PDT綜合考慮組織、資源、時間、費用等因素，形成一個總體、詳細、具有較高正確性的業務計劃。
- 完成詳細業務計劃以後，PDT提交該計劃給IPMT評審。如果評審通過，項目進入開發階段。PDT負責管理從計劃評審點直到將產品推向市場的整個開發過程，PDT小組成員負責落實相關部門的支持。
- 在產品開發全過程中，就每一活動所需要的時間及費用，不同層次人員、部門之間依次做出承諾。
b). IPD也特彆強調開發活動的並行，包括各職能諸如市場、設計、採購、生產的活動並行，通過並行開發，第一次就把事情做對，從而縮短產品開發周期、降低產品成本和提高產品質量。例如，在非IPD流程中，產品的設計、製造和銷售是串行的。在產品設計階段，產品設計工程師在選擇開發的產品時，往往選擇的是自認為會符合市場需求的產品，而沒有經過市場部門的充分調研和論證。設計產品時，產品設計工程師關心的是如何滿足功能、外觀和可靠性等要求；設計完成後，直接交給生產部門進行製造和裝配；產品生產後，再丟給市場，由市場來判斷產品是否符合市場需求。很顯然，這樣的開發流程會有很多風險，造成投資失敗。而在IPD中，產品開發首先明確市場需求，開發用戶喜歡的產品，並能根據市場環境和趨勢、產品細分市場的大小等因素，在產品最初階段就能夠對產品的銷量做出準確的預測和評估，並利用預測和評估的數據，做出最有利的投資行為，例如，模具投資到底是投資一模一穴還是一模多穴，生產線到底是投資手工線還是自動線，這些投資行為的決策依據必須根據產品的銷量做出決策。沒有這些準確的預測和評估，很難做出準確的投資判斷。
c). 此外，在產品開發過程中，全面的項目管理，以及管理工具、開發工具的合理應用與集成，都將在IPD中得到體現。
2.7 產品線、資源線並重。
企業要順利發展，必須保證產品線和資源線平衡發展、齊頭並進。對企業來說，產品線和資源線是兩條不同緯度的線。產品線是一條跨部門的線，主要負責產品經營，包括市場規劃、產品規劃、產品包開發和產品生命周期管理等工作。資源線則由各職能部門組成，作為整個企業的資源部門，構成了企業的能力中心，主要負責資源建設和供給，包括人力資源建設、專業技術設計、知識經驗積累、技術開發和CBB建設等。
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鍾元，2011年出版書籍《面向製造和裝配的產品設計指南》（DFMA）。
2019年12月即將出版《面向成本的產品設計：降本設計之道》（DFC）。
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