一級市場正發生著巨大而深刻的變化，產業資本的崛起就是其中之一。在過去，他們是一支不可忽視的LP力量；而現在，越來越多的企業從幕後走向前台，設立機構，直接下場投資。
在美國，CVC占到了一級市場的半壁江山。而在中國，產業資本才正進入高速發展期。它們扇動的翅膀，已經掀起了颶風——強大的財力和連結上下游的產業資源，為初創企業提供了巨大支持，同時也與財務型VC形成了激烈競爭。
如果要在產業資本和財務型VC之間選擇，創業公司會更傾向於誰？產業資本如何賦能創業公司？CVC又如何幫助集團實現產業協同，同時追求不菲的財務回報？
「2023中國投資年會」上，在招商局創投首席投資官李忠樺的主持下，CMC資本管理合伙人陳弦，蒙牛創投管理合伙人高航、越秀產業基金總裁盧榮、中小擔創投總經理湯琪、力合創投總經理汪姜維、尚頎資本合伙人巫建軍、加華資本合伙人徐大衛、新微資本管理合伙人張劍，9位資深投資人圍繞「產業資本如何投資與賦能」展開了一場激烈的討論。
以下為現場探討實錄，由投中網進行整理：
陳弦：我是CMC資本管理合伙人陳弦。我們是2010年創立的，由文娛投資起家，多年來投資範圍不斷延伸至消費網際網路和科技領域。2013年到2017年期間，我們投資了一系列知名的ToC、To B的網際網路公司。之後我們轉而投資消費和硬科技行業，到目前我們的投資占比是一半消費一半科技。在我看來，我們既有做產業的視角，也有做純基金投資人的視角。
高航：蒙牛是中國最大乳製品企業之一，基金於2021年成立，我們主要看兩大方向：一是生物科技，比如像合成生物學、多組學以及腸道微生態，希望通過生物技術提升食品健康和食品風味以及食品安全；二是綠色低碳技術，我們有龐大的畜牧業資源，所以碳捕捉和碳減排的技術是我們關注的重點。
盧榮：我叫盧榮，越秀產業基金是越秀資本旗下的股權投資管理平台。主營業務包括母基金、股權直投和夾層投資，累計管理規模一千多億。是綜合性的資產管理公司，在投資的方向上也比較綜合，在醫藥、科技、消費都有布局，謝謝！
湯琪：我是深圳擔保集團的湯琪，也是中小擔創投的總經理。中小擔創投2012年成立，主要服務中小微企業延伸的投資項目。我們服務的重點為以下幾個行業：新能源、新材料、高端製造、新一代電子信息技術、生物醫藥和消費類。我們是深圳市連續兩年的獨家遴選專精特新審核單位，而深圳擔保集團每年有1.5萬個融資項目，所以有較好的對應中小企業進行投融資服務的機會。
汪姜維：謝謝投中、謝謝主持人。我是力合創投的汪姜維，我們是上市公司全資的科創平台。科創大股東是清華大學研究院，力合創投專注於從事早期的科技成果轉化。我們和研究院和力合創投打造的產學研科技創投的體系，力合創投成立至今24年，一直專注於早期硬科技的投資孵化及相關項目的全生命周期投資。
巫建軍：大家好，我是巫建軍，來自於尚頎資本。尚頎資本是上汽集團旗下私募股權投資平台。每年的投資金額在50—100億左右，重點的投資方向是新能源動力電池產業鏈及汽車半導體產業鏈。整體而言，這兩年我們投資的力度比較大，在整個外部環境變化的情況下，一方面擁抱供應鏈國產化，另外一方面，關注能源安全這兩大投資方向。
徐大衛：大家好，我是來自於加華資本的徐大衛。我們是一家成立了16年的市場化PE機構。我們算是比較有特點的。第一，這16年來只關注消費這一個賽道，聚焦食品飲料、餐飲、服裝、家裝這些細分領域，從來沒有偏離。
第二，我們投了較多的第一股，從2009年開始投了堅果炒貨第一股洽洽、醬油第一股加加、零食連鎖第一股來伊份、包子饅頭第一股巴比、功能飲料第一股東鵬、金屬包材第一股奧瑞金。我們圍繞80%人群的80%需求——「人間煙火氣」進行布局。
第三，我們出手的頻次相較穩健。16年總共投資了三四十個項目，平均每一年2—3家。主要投資階段是從10到100的階段，階段比較靠後。我們非常重視投後賦能的工作，重點解決從10-100企業熵增、戰略定位問題等。
張劍：我是新微資本管理合伙人張劍。新微資本成立於2011年，是由中科院上海微系統所、上海科創投集團和管理團隊共同發起設立的混合所有制投資平台。十多年來，依託於中科院的技術、產業和人才資源、包括項目資源，主要從事早中期項目的投資。同時，在發展過程中，新微也獲得了國家和相關行業的大力支持。
李忠樺：我是招商局創投李忠樺，是招商局集團的CVC，我們是用自有資金來做投資，投與集團主業相關的創新。這幾年也加了硬科技的投資，另外我們也做母基金投資。並且我們是滾動投資的狀態。
今天討論的嘉賓比較多，有8個人。我們分成兩撥，然後分開問。我分的第一類機構是先有產業，然後才有投資。包括實業的代表蒙牛創投和上汽的尚頎資本，以及金融產業的越秀金控，還有中小擔創投、招商局創投，都是既有實業又有金融。另外一撥是齊頭並進，一邊做投資，一邊孵化自己的產業。包括CMC資本、力合創投、新微資本。唯一另類的是加華，但加華有很好的產業資源。
想問先有產業再有資本的同行。這兩年產業資本越來越多了。我想請幾位同事聊一聊，自己的機構到底怎樣通過原有產業來賦能被投企業？二是產業資本最大的問題就是既要業務協同，又要財務回報。這個問題可以解決嗎？怎樣解決既要和又要的問題？
高航：這個我們深有體會，先回答第一個問題，我先說為什麼蒙牛要做CVC。傳統的乳製品企業面臨三個壓力：
首先是防守的問題。第一，很有可能未來的生物科技公司會降維做食品，帝斯曼、雀巢、巴斯夫已經往這方面轉型。你不知道你的競爭對手在哪裡，如何把你顛覆，因此我們做VC首先具有幫助集團戰略前瞻性布局的功能。第二，是碳中和。既然我們是作為國企、央企的背景，我們又是港股上市公司，很多的海外投資者非常關注ESG，在減排方面我們有很大的動力做相關投資，尤其是在碳捕捉和減排的技術上做布局。第三個是消費行業，未來一定是細分化的。比如更多地聚焦於老年人、慢性病人群、運動人群、母嬰、寵物和大型的畜牧產業、農業等，這裡面有大量的機會需要我們把握。
以上是防守的策略。其次是進攻的問題，就是「既要又要」的問題。CVC既然帶「VC」兩字，就是要以投資回報為底線，這個是bottom line，然後給被投企業訂單、戰略、數字化轉型、人才支持等，這是top line。另外就是幫助企業資本化的路徑更短，這就是我們布局CVC的邏輯。
盧榮：首先，我們背靠越秀集團的產融協同優勢，和越秀資本集團綜合金融的服務資源，這是一大優勢。越秀集團目前已形成以金融、房地產、交通基建、食品為核心產業，造紙等傳統產業和未來可能進入的戰略性新興產業在內的「4+X」現代產業體系。越秀資本於2016年重組上市，是國內首個地方金控上市平台。我們屬於金融板塊，是越秀資本旗下的股權投資管理平台。
其次，從我們的角度，不管是CVC投資也好，還是去為集團做戰略產業謀劃布局，作為企業主體，前提是必須要有很強的盈利能力。在基礎之上，才能有為集團謀劃主業服務的能力。因此我們會把自身的盈利能力作為核心要素，然後來考慮戰略的協同價值。
第三，我們是投資管理機構，管理的核心之一是為企業賦能，這是天生的責任和使命。在這一過程中，我們所說的CVC投資有兩項原則：一是可驗證，二是可賦能。可驗證是被投企業放到我的產業體系中，是否符合邏輯，企業有沒有獨特的商業模式，有沒有市場價值；二是可賦能，除了給它一點訂單業務，更重要的包括管理賦能、產業賦能和資本賦能。舉個小例子， 2019年我們開設了CEO的課程，其中很重要的核心理念叫「分享越秀三十年的管理智慧。」每個模塊除了邀請行業頂級顧問以外，還邀請集團的首席戰略官、首席能力官和首席資本運營官，講授越秀親身的實踐。通過我和被投企業的交流來看，大家對這樣的方式比較認同。所以我認為賦能是多方位的。
第四，除了幫助被投企業連結自身產業外，更多需要有CVC產業的思維。比如投汽車領域，我們和廣汽、吉利結成全面的戰略合作夥伴。在半導體領域中，我們和中國電子科技集團是戰略合作夥伴。做好CVC投資，很重要的一項能力是能否連結產業鏈主的核心資源。
李忠樺：很多大集團的CVC都有把自己內部管理經驗輸出到被投企業，這比給訂單要深入得多。湯總，您也和我們分享一下。
湯琪：主持人把我們劃成金融、產業、投資。首先深圳擔保集團是有金融服務的主業。深圳擔保集團就是深圳市為了解決中小企業「融資難、融資貴」專門成立的機構。從一個事業單位變成了一個企業。深圳擔保集團成立23年以來，累計服務6.5萬家企業，總共投放9000多個億。目前的服務量大概每年1.5萬家，投放1500多個億。在這樣的背景下，2012年我們也開始做投資，集團在金融方面給我們提供了比較好的客戶端資源。
中小擔創投經歷了兩個階段：第一階段採用擔保換期權的方式。第二階段提供給被投企業更多針對性的資金服務。我們從首貸（就是第一筆貸款）扶持到上市的企業客戶共310家，而他們反過來和我們合作成立基金。這樣，一方面通過上市公司補充了產業方面的知識，另一方面作為VC創投，我們也有自己的研究員。結合實體產業資本，共同在中小企業的這方面做深做透。
最後補充一點，我們的定位就是在企業上市之前，提供融資服務，作為銀行覆蓋以外的補充；企業上市以後，我們還要把銀行和券商服務不到的這部分作為一個積極的補充。簡單舉兩個例子：一是企業小的時候，我們有創業擔保貸的業務，最近三年該產品放款了5.2億，企業的年化成本為2.18%，這是對科創企業非常低的成本。二是當企業稍微發展大一點，我們還有一個優勢品種，就是智慧財產權ABS和智慧財產權ABN，以及供應鏈資產ABS，讓中小企業可以以低於市場融資成本的資金優化他們的供應鏈資金服務。
李忠樺：大家都很羨慕湯總，又能投又能貸。可能到了一定階段，很多企業家惜售股份，覺得自己的股權值錢了，就用中小擔的資金支持他們的發展。巫總，現在最紅火的新能源汽車，您是大鏈主，您是怎樣幫助新能源企業成長的？
巫建軍：確實這兩年在新能源汽車和半導體這兩個賽道，投的標的還是比較多的。半導體國產化賽道投得會偏早期一點。新能源動力電池領域已經進入壟斷競爭格局，更多的是投資產能建設型的大項目多一些。我覺得財務投資和產業投資的關係有幾個點：
一是產業投資和財務投資界限比較模糊。我覺得為什麼會有這樣的區分？是因為在企業發展過程中，本身的環境和技術還是有一定的壁壘。通過投資機構的產業賦能，能助力企業更好的發展。
二是作為投資，要有服務企業家的心態。剛才我們講的技術路徑，對行業的理解，了解企業的需求，最快幫助到企業，獲得企業的尊重和認可，這在金融行業有一個術語叫「口碑效應」或者「聲譽機制」。目前，外部環境、投資環境、產業環境和地緣政治環境比較複雜，企業家的壓力十倍於我們。我們要以非常平等、非常真誠和服務的角度，去理解企業的難處和他真正需要的東西。為什麼我們在不少新能源電池和半導體項目中都獲得了領投的身份？更多的是以市場化思維去換位思考企業的痛苦和訴求。所謂的協同或者資源對接，是非常淺層次的理解。如果我是公司的實際控制人，在未來的一年、兩年里，公司最大的風險是什麼，最需要的是什麼？要從企業經營者的角度迅速洞察和理解這些點，對整個交易過程中的所有細節能夠有敬畏之心，這才是產業資本真正應該對企業做的。
李忠樺：剛才4家機構的4位同事，從一開始做投資頭頂就是一棵大樹，我們要把樹上的資源嫁接到被投企業中去。但是下面的4家企業和機構，從一開始在種樹，其實大家也都在孵化自己的產業。有什麼可以和大家分享的，也請各位聊一聊，先請陳總。
陳弦：我十年前跟著黎總進行創業。黎總是文化娛樂基因非常強大的人，這是他的名片和資源，我們要把這些發揮到極致。
作為機構投資人，我們投過消費、網際網路、科技等多個領域，本身是偏成長期和中後期的團隊，我們習慣的風格是不追求投資的量，這點不同於早期機構。過去13年中，我們投資了超過70家公司，每年6個，上市的項目有20多個，加上戰略退出，總共有30多個項目實現退出，是一種偏精準的打法。我們在核心賽道選出高質量企業，投足夠多的錢，並成為企業的長期合作夥伴，以企業為節點幫助我們進一步地成長，這是大的脈絡。一開始我們從黎總積累下來的文化娛樂資源入手，投資了《中國好聲音》的母公司星空華文，還有巨幕公司IMAX，並在這一領域持續布局。
2013年底，我們注意到移動網際網路的興起。第一步是利用文化娛樂的內容資源，我們投資了一些文娛網際網路及網際網路媒體。2014年，我們投資了B站，之後再是快手、網易雲和芒果TV。這個過程中，我們對於私域網際網路做了較深的探索，所以我們相繼投了猿輔導、叮咚買菜等。
我們投消費是很自然的邏輯，消費是一種內容，品牌是一種內容，都體現企業對受眾消費者的理解。過去多年我們投了眾多平台類的企業，有作為消費品的營銷、分銷平台，也投了一些的內容企業幫助他們做平台。2018年，我們投資了一家給很多消費品牌做線上代運營的公司，一年兩百多億的銷售，服務200多個品牌。通過這個項目，我們看到很多品牌運作的規律。當時我們選了一個最好的品類——美妝，就有了後來對完美日記的投資。之後，我們沿著食品飲料和連鎖餐飲品牌投了一些項目。
在科技這塊，我們重點關注數字化和軟體領域。網際網路解決的是企業對外很淺層的數字化。這一波做好以後，就會往內部看，怎樣以數字化的手段提升內部效應。我們投了近十家企業，他們都是中國軟體和數字化的原住民，也是第一撥用戶，我們在他們上面看到了很多的機會。
我想談的另一個是智能車。我們是從軟體去切入，最開始投資的兩家都是自動駕駛行業企業，一家是做城市道路L4，一家是做限定場景的L4，都是算法和系統控制公司。通過這個節點向上下游進行延伸，拓展涉及晶片、底盤和傳感器。在智能車領域做了一系列布局以後，我們發現它自然延展出兩個賽道：一個是新能源，市場已經有了很多討論；另外一個是智能製造，因為造車是智能製造最極致的場景。所以後續的兩個科技賽道：一個是智能製造，另一個是新能源，是我們今年在布局的方向。
李忠樺：給我們復盤了從文娛行業出發走到了新能源和智能製造。汪總，力合的資源是科研資源。有清華深圳研究院，那怎樣用科技資源做投資？
汪姜維：我們做的是最苦的一件事，上午上海科創集團的董事長演講時講到了，大家都說投早投小和投科技，但是實際上投早、投小、投科技的占比只有7%。這是他說的一個數據。
力合投早、投小、投科技的比例接近70%。剛才忠樺總講的，我們的大股東研究院是國內第一家新型科研機構 ，一直做科技成果轉化和孵化。所以這件事和我們的基因也有關，所以力合一直在做最早硬科技的培育的事情。我們講的是要把科技創新的種子長成產業參天大樹。第一個就是會篩選最優秀的種子，我們有一套體系去發現、引進和識別最優秀的科技的團隊。
投早期項目，最難的是哪一點？就是死亡谷。怎樣幫助企業跨過死亡谷？第一，資金的支持很重要，但僅有資金支持是不夠的。我認為像一個城市一樣，城市的文化和價值是無限的，就像我們都會來到上海金融中心。為什麼？源源不斷的金融做得不錯，有這麼多的創新，那和這個文化是有關係的。深圳作為市場經濟的移民城市，搞創新也是有文化矩陣的。那同樣，力合體系打造的孵化創新的投資文化，是我們獨特的特點。這個以一句話描述很難講，打造的產學研深度融合的科技創新體系，在2015年獲得了廣東省科學特等獎也體現了對咱們這一體系的高度認同。
早期項目往往都是科技成果轉化的項目為主。現在力合發展二十多年，項目的構成已成為金字塔結構的分布，有諸多小的早期項目，也有很多成長型的項目，也有走到上市的項目。當然了，現在我的投資也不局限早期。後續項目的持續發展也會全生命周期進行投資。
所以第一個是資金，項目來源決定了項目屬性，科技成果轉化決定了我投早、投小和投科技。第二，力合也是從零開始的創業過程，力合起家的第一筆錢是深圳本地金融機構提供的260萬貸款。雖然力合是國有企業，但我們也是靠自己起來的。 第三，是與大型企業和招商局集團合作，搞聯合的研發中心。包括華潤集團、中石油、中海油、中石化、中廣核等大型國央企我們有很多的合作。汽車領域和一汽有合作，搞聯合研發。對於早期的科技項目、大的企業是利用場景，甚至通過研發中心的模式，給到他們橫向的可示範性的項目。這種項目對於早期團隊非常重要，能夠幫助它比較好地跨過死亡之谷。
我就說這些，時間有限！
李忠樺：請加華的同事分享一下，感覺身邊的吃喝玩樂離不開你們。
徐大衛：謝謝給我們這麼褒獎的標籤。加華和各位CVC風格不一樣。這些年來，我們持續加大資本金在項目上的配置。平均下來，這些年的項目平均配置自有資金是在10%—20%，未來我們希望加大自有資金的配置力度，也是增加對項目的賦能能力。
加華做的消費行業比較特殊，消費零售和服務行業的頭部企業，他們的共性都是不缺錢。每敲一家公司的門時，創始人都會問「為什麼要你的錢？」這是從2009年投洽洽開始，我們一直努力回答的問題。尤其是到今天，投資的項目越來越大，像這兩年投的今麥郎是200億收入的公司了，回答問題的難度也越來越大。這也反過來倒逼我們自己思考，如何給中國公司提供更好的賦能，我相信我們能找到好答案。
我們認為第一個問題是，這些企業為什麼不要你的錢？第一個問題其實企業要解決的是，錢往哪裡做戰略配置。因為中國經濟進入存量時代，不像過去有那麼大的增長速度，資源、資金如何配置得更有效率很關鍵；
第二，企業到了非常大的規模，某種程度上企業發展的經濟規律是，享受規模的同時熵增越來越大，組織效率越來越被侵蝕。拿了你的錢做輕量投資，組織效率和運營體系跟不上，會增加企業風險。
第三，戰略定位上，怎樣給到企業和企業家更多碰撞，在企業效率提升方面我們能起到什麼樣的作用？比如科學管理，企業都在推全面預算科學管理。大部分企業做得好，但還有提升的空間。比如中心化的決策機制，面對線上占比越來越大，越來越碎片化的決策環境，怎樣變成敏捷化的組織、怎樣以去中心化的特點應對？還有比如各種數字化方面的挑戰等等。
加華的兩個特點：一是很多項目從第一次見面敲門到投資，短則兩三年，長有四、五年。像東鵬，我們老宋和林總喝了5年的茶終於投進去了。這5年的時間，我們把大量的投後工作前置到TS之前。這5年我們一直在做投後，把投後的工作放在投前。
二是投後的工作我們很具體、很務實，很早從股東會、董事會的層面，下沉到月度經營會、項目分析會層面，客觀來說80%—90%投資團隊的時間都分布在投後項目。這就讓我們在消費行業，面對頭部企業依然有機會投資。
李忠樺：我們經常說加華不是投項目，而是泡項目。資源最好的留到最後，張總，中科院的資源還有上海市的資源怎樣賦能和提供投後服務？
張劍：新微自2011年起開始和中科院合作，當時還處於試錯階段，合作對象主要是中國科學院上海微系統與信息技術研究所（簡稱：上海微系統所）。上海微系統所在電子信息相關領域具備深厚積累，研發布局從材料、晶片、傳感器到設備、系統、通信以及行業應用等。
新微與中科院的合作，中間經歷了磨合階段。自2015年後，新微管理團隊便深度介入中科院合作方的資產管理，同時順應了國家對半導體行業的支持。成立至今，新微投出了近90多家企業，上市企業十幾家。近期，新微體系內有一家半導體設備企業將要科創板掛牌上市。我們於2016年參與公司早期投資，該項目估值才1億，目前上市發行價預估會在75元左右，市場價預估將達到一百多。
同時，我們也面臨著LP的拷問，為什麼新微能夠做孵化？這跟新微的基因相關。
首先，新微擁有中科院基因並形成自身「內外雙輪驅動」的投資打法。中科院有四個面向：面向世界前沿，面向國家重大需求（國防軍工、進口替代），面向國民經濟主戰場，面向人民生命健康。其中前三個是科創板的定位。投資過程中，我們面臨一些問題，很多專家能力強但不接地氣，思維不夠市場化。儘管我們也是依託於中科院的技術，人才和項目資源，但不是依賴。用我們自己的話來說，我們基金是由外而內牽引資源，我們的產業集團（新微集團）是由內而外孵化，內外雙輪驅動推動企業的發展。在這個過程中，逐漸形成了新微自身的打法。
其次，新微基於四大孵化基地與兩大產業園區，能夠為電子信息產業上下游項目提供深度培育及孵化。同時，新微擁有多個平台，包括上海集成電路材料研究院（能夠解決半導體材料核心關鍵技術問題的重大研發平台）；上海微技術工業研究院（全球領先的超越摩爾半導體晶片和先進傳感器領域的核心技術和中試平台）；福州物聯網開放實驗室（從事物聯網技術的應用、標準化和同城化相關應用）；國家智能傳感器創新中心（以關鍵共性技術研發和中試為目標，專注傳感器設計集成技術、先進位造及封測工藝的世界級智能傳感器創新中心）。
這幾年順應人民生命健康需求，我們還和上海市共建上海高端醫療器械裝備創新中心；最近和上汽成立上海汽車電子晶片的研發中心。同時為了解決卡脖子問題，先進位程的工藝製造受到了嚴苛打壓，所以我們努力推動先進封裝平台的設立進程，並拿到了國家的支持。
新微從上游到下游有多個品牌，以系統帶器件、器件帶材料，沿著產業鏈進行投資布局；並藉助先進同業的經驗，運用資本的手段，在全球範圍內整合資源。例如，新微體系內龍頭企業-滬矽產業。2016年成立，2017-2018年連續併購國內外3家企業，2019年上市，2021年解禁。原始股投進去，最高點1600億市值，目前市值600多億。這樣一家具備國際競爭力的頭部企業，也成為新微體系內最重要的產業鏈「鏈主」。新微圍繞滬矽產業上下游，包括它的材料，材料的材料、以及零部件和設備進行布局，形成產業鏈協同。同時，在傳感器領域，新微投資孵化了國內傳感器晶片設計領域佼佼者-矽睿科技。從1塊錢1股開始投，到目前Pre-IPO階段，使其成長為一家估值40多億的領軍企業。
發展過程中，新微在電子信息產業鏈的上下游持續不斷培育和孵化重點企業，同時圍繞科研和產業相關生態協同，取得了一定的效果。
李忠樺：謝謝張總。時間很短，感謝各位嘉賓把自己的真知灼見和心得體會給大家做了分享。其實還有很多可以聊的，但今天時間不早了。我想結束之前，讓每位嘉賓用兩句話說一下自己觀察到的市場的變化，和對自己機構最重要的變化。機構又怎樣調整自己的策略來應對新的市場變化。
陳弦：我們投的行業，美元項目居多，這對我來說相關性很高。我覺得市場是從資產端和資金端都有很大變化。資產端過去熟悉的網際網路項目徹底成為過去式，我們面臨的是一個更複雜的實體經濟和科技產業，而且很多地方與之前都不一樣。資金端產業資本和國資介入，在這樣的大環境下，一家更偏機構投資人的金融資本，如何發現自己的價值，提升這種價值，是一個很大的命題。沒有一個完美的解決方案，只能是一步一個腳印做好每一件事情。
高航：投早投小某種程度上是相對被動的投資策略，我們更願意做主動型相對可控的投資。除了企業內生孵化的項目，我們未來可能更加關注跨界做孵化，比如和新能源企業、Biotech的公司合作，利用好雙方的協同創造新資產新項目，來做好下一個階段的投資。
盧榮：這一話題很難，但每一家投資機構都必須回答。作為一家專業的投資機構，不管你是投什麼方向、投什麼階段，重要的還是要把握未來大發展趨勢，要能洞悉未來。我們認為，當前市場正在發生的變化是巨大且深刻的。從兩個維度來看：一是在大國競爭的背景下，需要把安全提到前所未有的高度，包括國防安全、產業安全、糧食安全。因此投資邏輯也需要跟著這樣的一種大趨勢來做出調整和思考。第二是綠色雙碳。國家提出雙碳目標，背後意味著產業底層邏輯已發生重大變化。在產業邏輯重構的背景之下，投資邏輯一樣要發生重大變化。歸根結底，不管市場如何變化，一家投資機構的專業投研和投後賦能都是相輔相成、非常重要的。
湯琪：現在註冊制全面推行，同時經濟增長放緩，有核心競爭力的企業生機勃勃，沒有核心競爭力的企業生存很艱難。這樣的情況對於投資機構的專業度和投後賦能能力提出了很高的要求。創投機構始終是要聚焦硬科技、深耕國產替代這一領域中，總結一句話就是深耕細作，守正創新。
汪姜維：剛才我講了力合，雖然我沒有舉太多的例子。力合是讓科技創新種子長成參天大樹。我們和其他的機構不一樣，我們會加強自己長項目的能力。
二是加強項目全生命周期的投資，過去我們強調早期投早投小投科技，這是一貫的事情。大家是被動去做，我們是主動去做很傻的事情，一直堅持做。我們要加強持續項目的全生命周期的投資，培育它全生命周期的成長。
三是未來硬科技的發展，不僅僅是在一些大的城市，因為以前力合是深耕大灣區，未來在更多的二三線的城市，包括一些中部的省份，像安徽等地方，也會加強毛細血管的很多「專精特新」企業各方面的布局。
巫建軍：最近我們投的項目比較多，每個投的項目背後都有三四個做過盡調放棄的項目。所以我想談的一個點是現在我們投的方向，大家都投硬科技、新能源和半導體。目前人民幣基金的投資有高度同質化的趨勢。在高度同質化的背景下，在外部環境變化很大的情況下，我們怎樣相對而言控制風險。因為系統性風險很難控制，只能去接受它。相對控制風險你只能比別人做得更優一點。這個最優怎樣做到？我認為我們是雙向服務，一方面服務企業家，一方面服務LP，我們是資源配置的通道。
我就分享下我的感受。之前在行業和宏觀經濟高歌猛進的背景下，企業在羊群效應的影響下進行投資和布局都能高速發展。但是現在很複雜，在當下環境下為了控制風險，我們團隊和個人是會花比較多的時間判斷來判斷企業的認知能力、價值觀和成長環境，他們對當下國際環境的判斷，以及更好地判斷和理解當下的環境怎麼回事。這樣更好控制風險。
如果說一個企業家在當下環境下還是帶有慣性的思維和刻舟求劍看待當下環境，我不相信他有能力帶領團隊去穿越周期。
所以我想分享一個點，在當下，我們不要把主要精力放在公司的財務數據上，這些東西的盡調僅僅是一個淺層次的30%—40%的東西。我覺得更多的是要看核心團隊的格局、價值觀，包括未來他要去海外經營公司有沒有這樣的能力，做重組和併購有沒有這樣的能力，這些才是需要去關注的。
徐大衛：從我們的角度來看，中國的消費行業到了行業巨變的節點，我們稱之為系統重裝級別的變化。總體而言，對於頭部企業有很好的機會，但是對於中小企業，普遍性的機會在大幅度減少，甚至面臨出清風險。打個比方，前二十年的產業有點像NBA的常規賽，大家都沒有淘汰，後面要進入淘汰賽了。這樣的環境對於真正效率極致能力的頭部企業，是一個很好的打到總決賽的機會。相應的作為投資機構，我們的策略很簡單，打到總決賽，找到打到最後有機會進入總決賽的選手。
張劍：這兩年感受最明顯的是消費電子需求下滑和業內企業業績的波動。從新微的角度來說，還是要緊跟國家戰略；個性化方面，要加強內部體系的協同。現在的競爭不是點與點的競爭，是體系與體系的競爭。新微系直投與間接投資近一百多家企業。在電子信息產業鏈上下游，往往存在供應鏈關係，有共同客戶、或共同的供應商；越是在困難的情況下，大家越要互相扶持。
李忠樺：謝謝各位，我不多說。但是我想各位都是投資行業的。我想給各位推薦一個紀錄片，叫《Hey！Money》，就是B站上都有。我不說結論，大家去體會一下。我們的估值體系是不是有一個大的重構？我就說這些，再次感謝投中和在場嘉賓，給大家分享了這麼多的真知灼見。謝謝！