面臨當前集體減速的企業成長環境，中國企業在2019年採取什麼樣的基本策略才能有效應對，獲得持續成長呢？

下面，我們結合2018年中國企業成長中的一些案例進行解讀分析。

成長格言1：對自身能力的估計要對摺，對資源投入的估計要加倍

企業成長離不開戰略性的投資決策，企業成長中的重要風險也暴露在錯誤的決策中，其中的重要原因是，企業對於自身能力都習慣性地高估，對新產業、新項目所需的資源投入習慣性地估計不足，一多一少，戰略性投資決策的潛在風險就出現了。因而，面對穩健成長的目標，要想控制投資決策風險，就要謹慎對待自我評估，合理對待投入需求，之後再衡量投入產出比。

三一重工和中聯重科兩家公司2016年到2018年三年的績效變化，能夠清晰地體現這一點。兩家公司之前有相似的發展背景和發展規模，2016年銷售收入均為200億元左右，但到2018年第三季度，三一重工已經實現了400億元銷售收入，而中聯重科依然停留在200億元的水平。為何會在三年間出現如此大的差距？主要原因是在過去幾年，三一重工和中聯重科所採用的成長決策邏輯呈現較大的差異。

2014年，兩家企業都經歷了行業斷崖式下跌。其後，三一重工所做的決策是堅持數字化、智能化和裂變創新，所有工作向深度方向發展，工作重心是孵化器創新工作。而中聯重科的決策是從工程機械進入環境產業，再到農業機械，建立了一個三大主業共同支撐的產業結構。

三年時間過去，這兩種戰略決策產生了不同的績效結果。中聯重科成長實踐證明，雖然橫向跳躍式發展的概念很好，但是對於環境產業和農業產業具有的資源投入和能力預估是不匹配的，同時還分散了其在工程機械領域投入的資源。結果是2017年中聯重科出售了環境產業，且農業機械業務成為公司主要的虧損單元。相比而言，三年之後，一個堅守主業並進行縱向深度挖掘、小心試錯並不斷裂變式創新的三一重工，其成長結果是收入增長為中聯重科的兩倍。

成長格言2：離「風口」遠一些，離趨勢近一些

過去幾年，追「風口」成為一種時尚，「風口」上也不斷吹出企業快速膨脹的神話。在一個去槓桿、減泡沫的新環境下，企業的可持續成長依靠什麼？

我們認為要嚴格區別什麼是概念，什麼是趨勢，什麼是虛名，什麼是本源。企業家要客觀理性，讓自己的思想離「風口」遠一些，離趨勢近一些。

2018年的《中國企業成長報告》中，曾提到美的集團正在從一個家電企業過渡到一個高科技集團。在這巨大的轉型過程中，美的集團董事長方洪波先生的觀點值得參考。他說，「這樣的轉型實踐的核心是什麼？就是不追逐『風口』，不緊跟網際網路+，也不抓住各種時髦概念」，真正的邏輯，就是美的集團提出的四個字「靜水深流」，而不是風口炫耀。

第二個例子是徐工集團。徐工集團董事長王民先生曾說，「機械行業發展環境不好的時候，我們需要一個定力，現在機械好了，我們仍然需要一個定力，這個定力就是不浮躁，不飄拂，不張狂。」同時他提出，「你不能盲目，大家都提智能製造，所以你也提出智能製造，但是你的標準、能力、體系、人才都不夠，那就是找死。」

2018年，中國企業見證了類似美的集團、徐工集團這樣的企業抓住產業變遷大勢低調持續成長，也目睹了很多原先「風口」上的明星企業灰飛煙滅。為了企業穩健成長，如何做出識別和選擇，是十分關鍵的問題。

成長格言3：機制無限接近市場，員工無限接近老闆

在一個不確定環境中謀求持續發展，要更加著力通過內部潛力和能力的激活，實現競爭能力的提升。如何在中國企業成長中，抓住新時代活力的源頭？我們的建議是在兩個關鍵組織環節發力，一是通過在企業內部充分使用市場化機制激活團隊，二是通過創業經營機制在組織內充分落地激活個人。讓企業更加貼近市場和客戶，讓員工轉型成為經營者、合伙人和老闆。2018年，努力提升組織效能，提升組織活力，在越來越多的中國企業內部成為共識。

新奧集團董事長王玉鎖先生在2018年對於過去幾年如何讓新奧集團持續增長進行了總結，他提出：「新的時期要有戰略創新，要有模式創新都沒有問題。但是新奧集團的體會是機制的創新是能夠推動下一輪發展的核心。」

新奧集團在過去幾年如何推動機制創新？核心就是兩個疊加，一是以賦能替代管理，二是用數據交換資源。「賦能替代管理」就是讓每一個員工都成為自我驅動、自我激勵、自我發展的經營實體。放開前端業務經理人，讓每個職能部門實現自組織、自運行、自創新、自激勵。「用數據換取資源」就是在大數據的平台基礎上，讓不可能連接的平台管理連接在一個平台上，用大數據管理。

王玉鎖先生還提出，過去傳統的管理將要被淘汰，新奧集團現在推行的管理叫做「理正」，「理」是定規則，「正」是糾偏和攻堅。

同樣是謀求組織變革，中國幾大網際網路企業在2018年進行了另一種實踐，我們稱之為「細化前台，整合中台」。比如阿里巴巴，首先細化了前台，原先每一個職能事業部被按照新的業務群重新拆分；其次建立了自己的技術中台。為什麼網際網路公司要建設中台，把兩層結構變成前中後三層結構？因為在新的經營模式下，所有前端業務模式是小而獨立的，需要一個強大的技術平台提供資源上的支撐。統一完整且有活力的技術平台就被稱為中台。阿里巴巴的中台事業部越來越強大。

2018年9月，騰訊也進行了改革。除了將原來的七大事業群調整為六大事業群，還宣布打造技術中台。京東也將原先的事業部都變革成了前中後台的三層架構。

所有大型網際網路公司都在進行重大變革，都在將自己轉變為網際網路技術公司。金融企業也需要前中後台，需要新網際網路技術驅動變革，提升組織效率。

2018年中國企業組織改革的聲浪在很多國有大中型企業里也上了頭條。其中引人注目的是，中國重汽正在推進的系統性組織改革。這家企業2018年開始的深刻變革仍在進行中，涉及方方面面，總體可以歸納為三個層次：

一是戰略層改革。目標是讓中國重汽成為全系列商用車的全球領先企業；二是組織層改革。通過中國重汽內部組織結構再造，推動企業深度市場化；三是幹部層改革。通過在幹部隊伍上進行系統性變革，實現按照價值觀選材，同時推動組織優化精簡，幹部年輕化。

這次深刻變革由中國重汽董事長譚旭光先生親自推動，他一直在貫徹「八種幹部不能用」的選才標準：

不敢暴露問題的幹部不能用；

不願承擔責任的幹部不能用；

不善溝通協作的幹部不能用；

不會帶好隊伍的幹部不能用；

不求學習提升的幹部不能用；

不想主動創新的幹部不能用；

不讓客戶滿意的幹部不能用；

不知心存感恩的幹部不能用。

成長格言4：擴展是成長，收縮也是成長

2019年，中國企業將面臨更為不確定的生存環境。我們勢必要更好地審視自身的成長曆程，如果擴張的勁頭過大，就適當收回蓄力，如果外延式增長過快，就相應進行戰略取捨。正所謂「強勢不貪婪，弱勢不恐懼；強勢講收手，弱勢講出招」。在進退之前進行更為冷靜的判斷。

2018年9月，萬科在半年總結會議中，明確提出「活下去」的目標。這並不是危言聳聽。2018年全年萬科共計實現合同銷售金額6069.5億元，同比增長14.5%；實現合同銷售面積4037.7萬平方米，同比增長12.3%，是歷史上再創新高的一個年度。但是萬科知道，在這樣的環境下想要「活下去」，一定要做的事情就是聚焦。收縮多元化戰線，進行進一步聚焦，摸索盈利模式，成為萬科現階段的發展重心。

那麼萬科認為企業該如何做好「活下去」的功課呢？這家公司提出了五個明確的原則標準：

投入和產出嚴重不匹配的項目必須要調整；

風險和收益嚴重不匹配的業務必須要調整；

三年還沒做成的業務不要再做；

三年仍然靠萬科內部資源內生增長的業務，也不要做了；

出於獎金導向建立的能力中心，可以公司化運作，但不算業務。

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