美團是一家很特別的公司，他的成功歷程像極了一部「勇者斗惡龍」式的英雄劇，他並非天之驕子，白手起家的一刻起，便一頭扎進與「吃」相關的領域，面對激烈的挑戰和質疑，美團沒有選擇看「後視鏡」開車，都是長驅直入，堅定自己的賽道。
根據美團點評發布的2019年第三季度財報顯示，該季度中，美團實現營收274.94億元人民幣，同比增長44.1%；毛利95.92億元人民幣，同比增長109.8%；非國際財務報告準則下，經調整凈利潤為19.42億元人民幣，環比增長27.5%。
且截至最近一個交易日，美團的市值為5986.42億港元，繼阿里和騰訊之後，位居行業第三。
復盤美團的發展歷程，其起步業務團購本身有著完美的商業模式，所以競爭對手眾多，以至於美團一落地，就深陷競爭旋渦。美團進入外賣、酒旅等生活服務領域後，更是遭到了一大群行業巨頭的圍追堵截，甚至出現了「網際網路的半壁江山都是美團的敵人」這種業內玩笑話。
逆境之下，美團何以突出重圍，甚至攻城拔寨？其實美團的方式並不「聰明」，美團最擅長的方式，便是在咬定一個目標後「偏執」地全力以赴。美團的成功十分貼合近些年流行的「長期主義」。
長期主義是什麼？
長期主義，顧名思義，簡而言之就是長期堅持做一件事，向著一個目標前進，全力以赴、持之以恆。
道理上很簡單，但為什麼最近幾年時間，長期主義在商業圈子里經常被大佬們推崇呢，長期主義背後的邏輯是什麼？先來看看幾位大佬對長期主義的詮釋。
羅振宇在「時間的朋友」跨年演講中這樣解釋長期主義：奉行長期主義，可以令人在時間累計中收穫複利，如果一個人有了長期的確定性，那麼他就可以對抗外界的不確定性。
陳春花在「唯一能夠超越變化的是長期主義，而非機會主義」講演中這樣描述長期主義：在一個巨變的環境中，唯一可以超越變化的，是長期主義，而非機會主義。
在由《哈佛商業評論》舉辦的「長期主義——甦盛典·新商業TALK2018」大會上，梁寧也分享了她對長期主義的見解：所謂長期主義，就是指也許一天，也許一生，不管是什麼情況，不過在任何時候，都要努力去做，全身心的投入。因為世界是不確定的，而我們能控制的只有自己，以內心的秩序應對不確定性。
由此可見，在許多大佬們的眼中，長期主義是對抗客觀世界變化性、不確定性的主觀方式，有助於幫我們順利渡過商業周期。同時，長期主義的重點是盯准一件有價值的事，持之以恆的推進下去，心態上甚至無關成敗。因為一旦被風口和紅利期等利害因素影響了初衷，本質上便極有可能滑向了機會主義。所以，長期主義只是一種方式，它並不等同於成功。
雖然長期主義時常被人們侃侃而談，但真正能做到的企業其實少之又少。因為長期主義不僅需要著眼於長遠的智慧和耐心，更需要「敢進窄門，走遠路」的魄力。
而美團就是這樣一個為數不多的，敢于堅持長期主義的企業。
美團長期主義溯源
若想梳理美團的長期主義邏輯，那麼必然繞不開他的創始人王興。
王興從小品學兼優，1997年憑藉優異成績保送進了清華大學。如果不缺錢了，有一些人就會熱衷於自我價值的實現，王興可能就是這類人，只不過他生來就沒缺過錢。
王興曾說：「創業對我而言，是一個改變世界的方式，我希望活在一個更希望生活的世界裡,但我等不及讓別人去打造這個世界」，與其說王興對創業著迷，不如說王興是對改變世界著迷，這也決定了王興做事情的風格：都是奔著做大去的，從不小打小鬧。
由此可見，王興的創業邏輯其實很樸實，他就是要做出能夠「改變世界」的事業，盯緊這個目標，不管艱難險阻，竭盡所能，全力以赴。
在美團的招股書上，例舉了三個王興的主要創業作品，美團網、校內網和飯否網。王興於2005年創立校內網，2006年時將其賣給了千橡互動集團並更名為人人網；2007年王興創立了飯否網，但在2009年被迫關閉；後來2010年時王興創立美團，並憑藉美團聲名鵲起。
有一種說法，中國的整個網際網路行業都是從外國「借鑑」來的，如淘寶借鑑Ebay，QQ借鑑ICO等。之所以大家會有這種印象，是因為在早期的環境下，國外網際網路發展水平遙遙領先於中國，國外許多成熟的網際網路作品在國內同樣具備市場潛力。王興的創業特點就充滿這種鮮明的「借鑑」色彩，正如很多人說，校內網是借鑑Facebook、飯否是借鑑Twitter、美團則借鑑Groupon。
王興的創業特徵首先是眼光十分具有前瞻性，他認定了通過網際網路「改變世界」，更重要的是當他認定了這個目標，這種方式，他便一而再再而三的堅持。
發展到2018年，當年的團購「美團」，已經發展成為了「超級平台」美團，其上聚焦了到店餐飲、外賣、酒店、單車、打車等諸多業務，並形成了自身的商業閉環。王興創立的美團如今成為美國Uber、東南亞、非洲等諸多國家網際網路行業學習的對象，更是被美國商業雜誌《快公司》（Fast Company）評選為世界最具創新性公司的榜單的榜首，《快公司》雜誌給的理由是，美團是一個開創性的交易型超級應用。
長期有耐心的背後，需要企業的創業者有前瞻性的視野，篤定的選擇自己足夠長的賽道。同時圍繞「以客戶為中心」，持續的洞察消費者需求，在產品上不斷創新等。這是一條看似簡單，但異常漫長的路。
美團的崛起
紅杉資本創始人沈南鵬回憶與王興的第一次見面時曾說「我和王興一見如故，2010年移動網際網路頗為喧囂和浮躁，但我們見面時，基本沒有聊具體運營情況，更多的是在討論這個產業的遠景與未來。」而干嘉偉評價王興則說：「我不相信一個人趕上好時代就能把事情做起來，我相信事情是一步步干出來的。王興務實嚴謹，這一點吸引了我」。
王慧文在講演中曾把整個網際網路分為兩類，A類是供給和履約在線上；B類是供給和履約在線下，同時B類又可劃分為以 SKU 為中心的供給 B1 和以 Location 為中心的服務 B2，其中B2領域是中國網際網路競爭最為激烈的領域——而美團恰好「降落」在B2領域。
團購起源於大洋彼岸的矽谷，王興是最早把他帶入中國市場的創業者。早期的王興團隊僅有十餘人，美團的員工每天就在本地城市跑業務、拉客戶，隨著實踐經驗的增長，美團業務逐漸步入正軌，2010年8月份，美團拿到紅杉資本投資，同時王興決定將業務向更多城市擴張，一切看起來很美好，但慘烈的「千團大戰」卻已悄悄開始拉開帷幕.......
團購雖然在當時炙手可熱，但業務門檻低，僅需要很低的成本就可以進行複製。於是僅短短數月，這個模式就被數以千計的中國創業者效仿、複製。美團雖然是國內團購業務的開啟者，但在城市擴張方面卻並不比這些優秀的效仿者更有經驗，漂洋過海的團購很快在中國的大地上「百花齊放」。由於競爭對手眾多，競爭局面很快失控，眾多團購公司在搶占市場上「著了魔」，此時幾乎所有做團購的公司都認為：必須快，誰最快誰就能贏；於是競爭形勢很快演變為鋪天蓋地的廣告大戰，眾多公司紛紛陷入資金消耗泥潭，仿佛堅持就是勝利。
此時的美團卻不慌不忙，始終穩紮穩打，堅決不參與廣告大戰。正當大家質疑美團已經「脫離」團購業務時，王興卻盤算著自己的小算盤，他和這些如雨後春筍般冒出來的創業者們不同，他經歷太多失敗，他知道失敗的邊界在哪裡：首先這種廣告大戰不可能持久，他要把錢捏緊，當大家都沒錢了他有錢；第二，為了迅速擴張，很多對手都選擇代理商模式，但這種模式無法保證服務質量，但美團堅持的直營模式可以保證；最後，對手們每天都會上線很多實物電商產品，但美團沒有，而是將核心放在本地生活服務。
此刻，王興開始將長期主義用的得心應手：瞄準長遠的用戶利益，堅持商業規律，以科學的方法去做判斷。
打贏了慘烈的「千團大戰」之後，美團並沒有停止探索的腳步，開始進入外賣領域。當美團決心做外賣的時候，這個領域已經有了先行者餓了麼，此時的餓了麼已經在8座城市將外賣業務做得風生水起。美團面臨的問題是：如何才能超越一個比你跑得早還比你跑得快的先行者？驍勇善戰的美團很快想出了一個長期策略。
首先美團經過實踐發現，即便在不那麼發達的城市，外賣配送依然大有市場，外賣市場的邊界遠比餓了麼想像中的更寬廣。第二，美團發現，若一座城市餓了麼先一步入駐，美團再想搶回去就很難，但反過來也是一樣。因此美團認為只要拉寬戰場規模，搶占更多用戶，自己便有可能後發制人。
外賣大戰中，美團一改千團大戰時的穩重風，變得激進起來，不惜燒錢也要迅速占領更多城市，力圖將餓了麼拖入擴張泥潭；餓了麼則針鋒相對，迅速反擊。隨後，阿里站隊餓了麼，令外賣大戰進入白熱化階段。至今美團已經占有超過60％的市場份額，日益呈現優勢。
不難發現，無論是千團大戰還是外賣大戰，用戶才是美團最為看重的目標，不僅是美團競爭力的核心，也是美團制勝的底牌。美團的長期主義也由此明朗起來，即：堅定不移的投資用戶，用戶就是美團的生命力。
美團式長期主義
行業常用「沒有邊界的美團」來形容其業務眾多，但外界忽視了其始終圍繞在本地生活電商領域。但事實上，倘若將美團所有的業務都看成「點」，那麼或許就能夠找到一根「線」把他們都串起來。
美團的使命是「幫大家吃得更好，生活更好」，由此其實可以看出，美團的線即是使命的主體——用戶本身；而美團的點則是美團對用戶的作用——即眾多業務；而這些業務中，吃則是美團相對擅長的領域，無論是共享單車還是外賣，這些業務大多具備一個十分鮮明的特點，剛需、高頻。
由此可以看出，有兩樣東西令美團非常在意：一是用戶本身，二能夠進一步增強用戶復購率的業務能力。而業務線作為美團實現目的的方式，也就順理成章的變得非常靈活了，在網際網路市場日趨飽和的今天，這種思維很難讓人們看見美團的天花板。
正如王興說：「美團的下一個十年，不變的是以客戶為中心，我們能服務哪些客戶，為客戶提供哪些服務，這是業務的視角。」王興接著又說，「更重要的還有從組織使命出發，我們怎樣能讓組織不斷疊代、不斷增強，怎樣能有一批又一批人才不斷湧現出來。」對美團而言，最大的長期主義就是堅定不移的投資客戶，同時提升自我。
對於實現方式，王興曾提到要始終堅持的「三高三低」原則，即高品質、低折扣；高效率、低成本；高科技、低毛利。王興表示，錢既然來自消費者的口袋，我們就要為消費者創造價值，提供「高品質、低折扣」的服務，如何提供？前提是提高我們的技術能力、團隊效率及業務水平，實現「高效率、低成本」。另外，美團只有成為一家「高科技、低毛利」的公司，才有可能在低毛利的行業里賺到錢，從而形成更高的行業壁壘。王興還表示，能否堅持「三高三低」原則，直接關係到我們事業的成敗。
長期主義還滲透在美團的各種日常里。
據說在2018年時，美團廣告平台進行過一次算法疊代，在新方案下，平台的某一個場景營收增長可超過10％，這對美團意味著數千萬的收入。但美團經過仔細調查，發現廣告上曝光的商家需求其實並不強，體驗很受影響，商家的回報率也在下滑，因此美團毫不猶豫的放棄了這幾千萬的收入，美團明白客戶的信任是更為長遠、更為重要的利益。
人才培養方面，美團內部有一種「借假修真」的方式，所謂的假，即是領導的誇獎或批評、業務指標和目標，因為這些只是手段；那什麼是真的呢？即組織的成長和個人的成長，因為這些才是目的。美團認為好的組織，好的管理者就是要成就下屬，讓下屬最後能夠獨當一面。對於員工，美團注重的亦是更為長遠的價值。
王興是久經考驗的創業者，而長期主義更像是美團與生俱來的「天賦」。憑藉長期主義，美團一路長驅直入，在時間的複利下成為巨頭。