萬店和高質量萬店，瑞幸做到了後者

有人已經實現了萬店夢，有人還在圓夢的路上。為什麼瑞幸、蜜雪冰城、正新雞排等品牌可以突破萬店？它們是否有什麼特徵，使其可以率先闖入萬店圈？接下來，我將對此進行拆解。

二、萬店狂潮背後的理性博弈

很多人將萬店潮理解為數字的狂歡，事實並不是這樣，萬店背後是品牌硬實力的博弈。能夠做到萬店，背後一定有支撐著規模進階的隱性要素。為了找到萬店的秘密，我分析了中國所有萬店品牌，發現了一些值得關注的特徵。

1.做深供應鏈

供應鏈的搭建是萬店企業的基石，如果我們去研究一些享譽全球的萬店企業，比如零售業的沃爾瑪、7-11，或是餐飲業的肯德基、麥當勞，可以發現它們都在供應鏈上投入了大量精力，供應鏈一定是它們得以成為偉大企業的關鍵要素之一。中國的萬店餐飲品牌也是如此。

比如蜜雪冰城打造了「研發生產、倉儲物流、運營管理」的三位一體產業鏈；絕味鴨脖的產業鏈覆蓋食品研發、生產加工、物流供應等多個領域；瑞幸不斷向產業鏈上游延伸，與多個咖啡原產地緊密合作，保證挖掘到最優質的咖啡原料……

幾乎所有萬店品牌，都在做深供應鏈上下了功夫。這樣的供應鏈管理能力，不但可以做低成本，還可以提高公司的運營效率，為品牌提供高效的門店複製效率。

2.瞄準下沉市場

真正的中國，藏在下沉市場裡。我國三線以下城市人口，約占總人口的70%。中國約10億人口規模的下沉市場裡，隱藏著巨大的消費潛力。性價比，是這個市場裡的最大公約數。

中國的萬店餐飲品牌，包括瑞幸、華萊士、蜜雪冰城等，走的都是平價路線。第七次人口普查數據顯示，中國人均每月可支配收入在5000元以上的有7200萬人，2000元以下的9.6億人。親民的平價餐飲，才是中國普通人最普遍的選擇。

3.大單品策略

什麼是大單品？大單品就是一家企業或品牌的主力產品，公司往往可以靠大單品快速擴張、占領市場、打出心智。中國的萬店品牌也在遵循這個邏輯。

比如正新雞排最初叫正新小吃，有100多個SKU，為了更好地發展砍掉了90%的產品，只保留雞排和少數幾款產品，改名為「正新雞排」。這之後正新雞排門店數迅速增加，直至萬店。聚焦「雞排」，就是在做心智占位。

瑞幸的快速擴張，也離不開大單品策略。瑞幸的出新速度很快，且SKU非常多，僅僅在今年二季度就推出了24款現制飲品，但這和「大單品策略」並不違背。瑞幸的大單品策略，在於推出了一款又一款現象級爆品，比如生椰拿鐵、椰雲拿鐵、生酪拿鐵等等。瑞幸的爆款大單品，快速占領了用戶心智，甚至帶來了以單品帶動品牌的效果。

做深產業鏈、瞄準下沉市場、大單品策略，是萬店品牌的共有特徵，也是這些品牌之所以能成為萬店，背後的支撐。眾多餐飲品牌都有個「萬店夢」，都有做成萬店的野心，但這樣的規模並不是靠著一腔熱血就能實現的。搞清楚萬店背後的「密碼」，才能避免打法混亂，才有機會做成真正的萬店「品牌」。

三、瑞幸，共性之外有個性

在中國所有萬店餐飲品牌中，瑞幸是一個值得特別關注的樣本。

奔跑中的瑞幸，用不足六年的時間完成了很多品牌用十幾年、幾十年才能完成的任務。

近日，瑞幸發布了2023年第二季度財報，再次驗證了其澎湃的增長動力：瑞幸在第二季度，凈新開門店數1485家，總門店數季末達到10836；隨著業務規模優勢的體現，瑞幸二季度收入和利潤再創新高，總凈收入62.01億元，同比增長88.0%；美國會計準則（GAAP）下營業利潤第二季度為11.73億元，美國會計準則（GAAP）下營業利潤率為18.9%。

值得注意的是，根據星巴克發布的2023財年第三季數據，4月3日至7月2日，星巴克中國收入8.22億美元（摺合人民幣約59.6億元），這意味著，瑞幸的收入首次超越星巴克中國。而在更早之前，瑞幸實現了對星巴克門店總數的超越，目前星巴克中國擁有6480家門店。

通過總營收能力、門店總數我們可以看到，瑞幸實際上已經成為中國咖啡市場份額第一的咖啡品牌。雖然目前還沒有權威統計機構去統計整個咖啡市場的品牌占比，但我認為不管從門店數、營收水平、還是市場分布、增長潛力來說，瑞幸都在市場份額占比領先的地位上更有主動權。

首先門店數已經領先星巴克4000多家，而最為重要的是瑞幸的市場中有大量新興咖啡市場，年輕受眾更多，加之至少持續兩年的優惠活動，瑞幸的市場份額將與星巴克快速拉大。處於大量成熟市場的星巴克想要競爭則需要更多拓展新興市場。

而還在高速增長中的瑞幸，具備萬店品牌的全部特徵，同時它在共性之外，也有自己的差異性。

1.高自營率

瑞幸的自營率，是中國餐飲萬店連鎖品牌中最高的。截至第二季度末，瑞幸共有門店10836家，其中自營門店數高達7188家，占比66.3%。

瑞幸的自營門店、聯營門店增速都很快，但高自營率，意味著瑞幸有更高質量的門店布局。高自營率，有利於保證產品和管理的統一性，和較高的門店層面利潤率。另外快速的門店增長並沒有讓瑞幸的門店運營效率下滑，依託於數字化智能化的體系化運營，2023年第二季度瑞幸自營門店門店層面利潤率達29.1%，同店銷售增長率為20.8%。

當然，高自營率的優勢不代表聯營模式不好，這兩種模式其實是高度互補的關係。前期瑞幸憑藉自營模式打磨出了成熟的運營管理體系，這樣成熟的標準可以在聯營店上快速複製；另一方面，自營+聯營的模式，使瑞幸能夠在一、二線城市不斷加密，在低線城市快速下沉，整體規模快速上漲。

2.長供應鏈

瑞幸的產業鏈，幾乎是中國萬店餐飲品牌中最長的。完善的供應鏈體系，是增強用戶體驗、提高產品質量、做低綜合成本的重要手段。

瑞幸建立了完善的原材料採購、加工、物流配送體系，尤其是在原料上不斷向上游延伸。在原材料上，瑞幸和多個咖啡原產地緊密合作，今年年初開啟了「全球尋豆計劃」，奔赴全球優質咖啡原產地，只為找到高品質的咖啡豆。

今年五月，瑞幸在衣索比亞成立辦公室，依託這個辦公室，瑞幸將在原產地建立嚴格把控的標準和規範化流程，把高品質要求推進到原產地「最後一米」。

為了保證咖啡豆的品質和供應能力，瑞幸早在2021年就在福建投產了首個烘焙工廠，2022年又在崑山啟動了第二個烘焙基地。福建、江蘇兩大烘焙基地，將形成年產4.5萬噸的自加工烘焙供應網絡，成為門店優質原料的活水，也是瑞幸高速擴張的底氣。

3.完整清晰的品牌建設

瑞幸從建立之初，就在做「品牌」。瑞幸的品牌建設完整且清晰，憑藉「專業、年輕、時尚、健康」的品牌調性，成為了很多年輕人的生活方式。完善的品牌建設，使其擁有了很強的品牌勢能，瑞幸的萬店之勢，與完整的品牌建設是密不可分的。

在萬店目標達成之際，瑞幸提出了全新的品牌主張——「幸運在握」。什麼是「幸運在握」？這一主張意味著，幸運不會從天而降，只有腳踏實地、勤奮努力才能真正把握住幸運。這一全新主張與瑞幸的發展路徑高度契合，也與咖啡消費者的生活理念不謀而合。

看到瑞幸萬店和「其他萬店」的差異性，可以發現，瑞幸在萬店之上，做到了「高質量萬店」。這樣的發展路徑，給有「萬店夢」的餐飲品牌，提供了更好的解題思路。

縱觀整個餐飲市場，規模化、品牌化已經成為大勢所趨。做大規模，是餐飲企業降本增效、實現快速增長的必經之路。萬店的意義，絕不僅僅停留在數字上。

四、萬店，不僅僅是數字

瑞幸達成萬店成就，不僅是瑞幸的里程碑事件，也是中國連鎖咖啡，甚至現制飲品大類的關鍵節點。門店數字確實讓人興奮，但我們也必須意識到，萬店不僅僅是數字，背後還有更值得關注的意義。

瑞幸有個很鮮明的特質，就是在價格上長期讓利客戶，而這又不同於簡單的低價策略，因為瑞幸在高性價比的基礎上，還兼顧了高品質和便利性。

瑞幸在咖啡市場競爭局勢下，表態非常明確，近期首次明確表態9.9元優惠活動將至少持續2年。這引發了市場的兩點疑問：第一，瑞幸這樣做，是出於什麼目的？第二，瑞幸開啟了高品質咖啡的9.9元時代，它是如何平衡讓利客戶和利潤之間的關係的？

關於第一個問題的答案，很多人認為根源在於「市場競爭」，其實這只是一個方面。低價策略固然有利於擴大市場份額，但究其根源，還是對用戶價值的實現。

用戶想要喝高品質、高性價比的咖啡，於是瑞幸就去提供這樣的咖啡。這樣的策略，也將讓更多中國用戶養成喝咖啡的習慣，從而擴大整個咖啡市場的規模。從這一點上看，用戶價值的實現和市場份額的擴大，其實是相輔相成的。

這又涉及到另一個問題，企業都有盈利目標，瑞幸要如何平衡低價策略和利潤之間的關係？有人疑惑，對於很多現磨咖啡店，9.9元連成本都覆蓋不了，瑞幸是如何做到持續做9.9元且保持一貫品質的？這個問題的答案，和萬店規模密切相關。

作為國內最大的咖啡連鎖品牌，瑞幸形成了非常有競爭力的規模優勢和供應鏈優勢，這使得同樣品質的產品，瑞幸可以依靠規模做到更低的綜合成本，從而兼顧價格優惠和企業盈利。

這一點，是大部分現磨咖啡店和現磨咖啡品牌，難以做到的。

五、用戶價值和未來發展

事實上，用戶價值和品牌盈利，是相互促進的關係。萬店規模帶來的綜合成本優勢，使瑞幸有實力做長期回饋；這樣的長期回饋，使用戶價值得以實現，在用戶的支持下品牌可以進一步擴大市場份額；品牌高速增長之下，又具有更強的回饋用戶的實力……

在這個鏈條下，用戶價值與營收之間，得以形成互相促進的增長飛輪。從這個意義上講，瑞幸的萬店規模，正向價值不僅屬於品牌，還屬於用戶。萬店規模下，用戶得以享受到更優惠價格，和更便利的門店觸點。

萬店，不是瑞幸的終點。根據公開信息，萬店目標達成後，瑞幸將加快自營和聯營布局，提高擴展市場的速度。按照這個速度，將有更多中國人，享受到高性價比、高品質、高便利性的咖啡。

中國現磨咖啡市場，將在瑞幸的推動下，實現更有活力的良性發展。行業全局發展之下，受益的不僅有品牌，還有所有用戶。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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