本文關鍵詞 | 疫情期 在線辦公
字數 | 6559字
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疫情蔓延中，很多傳統中小企業的老闆難免陷入迷茫：線上辦公，困難重重，線上管理團隊成本巨大，企業還能支撐多久？
傳統中小企業老闆，已經被逼到了牆角，那麼，此時的我們該如何闖過這道「鬼門關」，爭取先活下來呢？
圍城之下，微觀學社《企業戰「疫」》公開課第二堂，幫你解決線上辦公的種種困擾，讓傳統中小企業平穩度過寒冬。
以下是微觀學社創始人陳平老師的直播實錄：
（文末附直播在線問題詳解）
一、
疫情期如何高效在線辦公
近來企業老闆大多都非常得焦慮恐慌，因為停工歇業，每天都有庫存、成本、人員工資等問題需要考慮。那麼，疫情停工期間，中小企業如何高效的管理好團隊，實現在線化辦公？
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01
什麼是在線辦公
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在線辦公絕不只是開一個視頻會那麼簡單，它的背後，其核心是員工的離場管理。在公司辦公是集合辦公，我們叫做人盯人的管理。員工工作上出現問題時，可以當面指導溝通，甚至老闆可以直接上手幫他解決問題。
就像以前交警在十字路口指揮交通，大家就會遵守交規。但是一旦交警不在，就可能會出現交通堵塞和各種違規現象。
所以後來人類發明了紅綠燈系統，從交警到紅綠燈，就完成了整個地球上的一個巨大管理的創新。所有的國家都用紅綠燈，是因為其簡單且可以落地，就和學管理一樣。因此在線辦公說白了，就是要從人盯人的時代，走進系統盯人的時代。
如果公司可以通過團隊在線辦公，高效運轉起來，說明公司已經完成了系統化管理的前提。
就像微觀從正月初七開始，全國200名員工，都待在家裡，全部是移動在線化辦公。所有人都井然有序，早晨有晨會，晚上有質詢會。並且移動辦公以後，大家的效率都變高了，因為彼此的干擾少了，都只專注於工作。
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02
企業怎麼真正實現移動辦公
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在疫情的特殊時期，老闆要想真正實現離場管理，讓員工真正自主做到在線化辦公，最主要的就是要幫助員工擺脫依賴，建立獨立人格。而所謂獨立的人格就是這8個字，叫責任下移，自我管理。
我們可以想一想，你在公司裡面，以前到底是交警還是紅綠燈，是交警就要整天盯著你的員工，是紅綠燈就說明你以前在集合辦公的時候，你也可以做到離場管理。
因此，老闆要讓每個員工明白，這個時候是要承擔什麼樣的責任，要如何實行自我管理。
舉個例子，司機闖不闖紅燈是自己決定的，只有一個攝像頭在管理。司機可以闖，但是他很明確地知道，闖了就要交罰款，就要被扣分，很清楚他要承擔的責任，所以每個司機都很遵守交規。這個就叫責任下移，自我管理。
因此，各位你現在移動辦公，你的員工在家裡面。
第一，你每一個員工知不知道自己要做什麼？要做到什麼結果？
第二，如果做不到，要承擔什麼責任？
如果這兩點沒有導入進去，那麼我們的員工在家裡辦公就是低效的。因此，我們必須要讓員工知道他要干出什麼結果，並對這個結果要承擔什麼責任。
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03
公司里的四類員工
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老闆要想給員工導入結果和責任的思維，首先就必須了解你們公司里都有哪幾類員工：
第一類是等著被叫去做事的員工。也就是你叫他才做事，你不叫他就不做事。
第二類就是主動問該幹什麼的員工。這種人根本不知道自己每一天要幹什麼，就是等著被別人安排。所以就變成了別人支配的工具，這是沒有價值成長的。就算乾了，他也不知道自己為什麼干。
這兩類人都是依賴型的人格，在公司裡面要像擠泡沫一樣把他們擠掉。
第三類是按照崗位職責做事的員工。他是什麼崗位，他就按照他的崗位職責去做事，他是一個獨立的個體，沒有領導在，在家裡也是這麼做的。
第四類是制定計劃，然後主動執行，並且過程中主動彙報的員工。這一種是最高水平。他是屬於獨立型，能夠自我驅動的人。
因此公司要傾向於把員工向第三、四類去培養，培養員工的獨立人格。
拿微觀來說，早晨8點視頻開會，每個人必須離開被窩，把自己收拾妥當，精精神神地打卡。所以在線辦公本質上不是什麼辦公工具的問題，不管用什麼工具，哪怕是你用傳統的電話也行，關鍵是大家有沒有商業人格，知不知道自己要做什麼結果，為什麼承擔責任。也就是說要把依賴型人格改變成獨立型人格。
有的人可能會說第三、四類的員工不好招，但企業不能總寄希望於招人，招人叫輸血，培養人叫造血。企業不能光想著輸血，要把重點放在造血上。就像一個本來不承擔責任的人，到了微觀以後，經過微觀的文化洗禮，他也開始懂得承擔責任了。
所以微觀剛剛創辦的時候，陳平老師身邊也就只有7個人，這7個人也都是年輕人，但是我們現在裂變到200人，就是因為微觀的企業文化，它能造血。
當你能把身邊的人改造好，你再招進來人，這個人才能好。所以老闆也好，領導也好，你先得解決你身邊這一群人的問題。
文化就是這個企業的根本的力量，如果你不把企業文化做出來，光指望在外面招人， 那沒有幾個真正的人才，能在企業裡面留得住的。
因此要將文化融入員工的血液，讓員工從心底認可知道，學會自我管理，結果設定，責任鎖定。這對於移動辦公非常重要。
二、
5R系統管控
除了員工的自我認知外，企業的系統管理也是不可或缺的。5R系統作為一種管理模式和方法，在實際的工作管理中就具有非常重要的作用。
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R1
結果設定
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比如說明天早上8點召集員工開視頻會議時，每一個員工就需要詳細報告自己的工作：
今天要做什麼結果；
今天要聯繫多少個客戶；
今天要把哪個系統做出來；
還是今天要把整個公司薪酬方案再優化一下等等。
這些員工都要清清楚楚地知道，自己每天要做什麼結果。哪怕是在線上參加一節微觀課程的學習，學完了就要寫一個1000字的分享，參加學習是任務，把學到的知識用出來，它就是結果。
所以，結果設定不是老闆跟員工去講，而是每個人自己主動跟老闆彙報。
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R2
責任鎖定
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結果設定清楚後，接下來就是責任鎖定。簡單來說，責任鎖定的意思是，你如果做不到怎麼辦？
比方說，一個高管跟老闆說：我今天要把我們在線部門的流量池沉澱方案做出來。如果做不到，今天晚上我交500元水果基金。所以，他下午3點就把方案發過來了，因為如果完不成，他會付出相應的代價，這就叫做責任鎖定。這就極大地提升了工作效率。
如果你的團隊天天完不成目標，這是文化出了問題。在文化裡面信念文化很重要，否則他會覺得完不成目標很正常，但是你的文化如果慢慢地經營了，完不成目標，他就會有種罪惡感，這就是文化的力量。
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R3
節點檢查
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做好了責任鎖定，但如果對節點過程沒有合理有效地把控，那麼結果必然會不盡人意。那麼如何控制節點呢？
以前大家在集合辦公的時候，可能不太重視，但是現在見不到人，你只能通過系統來驅動。
還是用上面的例子，當我們將責任鎖定為500元水果基金時，接下來就要有人去檢查他。當然，這個檢查不是老闆親自去檢查，而是由第三方部門專門來檢查。
第三方部門在公司是有專門的人，或者是專門的組織，他們專門幫助老闆檢查、監督、激勵底下總經理、高管等各個節點的工作完成情況。
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R4
主動彙報
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低級的檢查源自他人，而最高級的檢查則是主動彙報。也就是，你如果不想讓他人檢查你，那就請主動找老闆彙報。因此，大家就理解，當他主動彙報時，我們就不用追蹤他的檢查了。
如果公司上級對下級不檢查，下級對上級不彙報，每個人都是腳踩西瓜皮，滑到哪裡算哪裡。那麼，十個指令，九個都沒辦法落實。
所以最高境界是自我檢查。 就像我們還信用卡，這就是一種自我檢查，由於每個月的按期還款，結果信用程度就越來越大。工作也是同理，每次領導給員工布置的工作，員工都主動彙報，領導就對員工越放心，員工在領導心目中的信用值就越來越高，隨之，交給員工的責任就會越來越大，未來的收益也會越來越大。
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R5
即時激勵
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即時激勵是5R系統管控的最後一步，也是老闆最需要做的。
比方說高管做了一個方案，老闆覺得這個方案做得很不錯，他就可以在群裡面給他加三個績效分。例如微觀的高管，也就是總經理就是用績效分來進行績效考核的，而這個績效分直接就影響他每個月的績效評估。
因為他每個月底都有績效考核，比如說他考核了68分，結果平時做的好，我們給他加了8分績效分，那麼最終他的績效分就變成了76分，他的績效獎金也就隨之增高了。所以，我們要即時激勵，做到獎懲不過夜。
老闆就可以用這個方法來進行即時激勵，幹部要用績效分，而員工要用品牌分。
比如說一個員工受到了客戶表揚，你給他加5分；他遲到了，你給他扣3分；
他凳子沒擺正，你給他扣3分。
那麼，到了月底，你的員工就會有一個品牌分的排名，這個品牌分跟業績沒關係，都是他的行為，簡單來說就是他的行為是否受人尊重，是否跟公司的文化匹配，我們就給他加分或者減分。
月底得分前三名者，就給他發獎，獎品一般都是物質獎勵，比如襯衫、領帶、皮帶、枕頭、手機等生活日常使用的東西。要牢記一點：不要直接獎錢。
而倒數三名要交懺悔基金。最後一名交300元，倒數第二名交200元，倒數第三名交100元。員工交了錢，還得懺悔。要讓他知道為什麼在公司裡面行為不受人尊重。
這樣做的話，慢慢公司的團隊就跟公司的價值觀同頻了，而不只是，誰乾得好就發錢，誰乾得不好就沒有錢，這樣的隊伍都是烏合之眾。
因此這樣做它就變成了一個閉環。整個5R系統就像紅綠燈系統一樣，簡單方便，容易落地：R1是結果設定、R2是責任鎖定、R3是節點檢查、R4是主動彙報、R5是即時激勵。
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02
公司的三種文化
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在公司，除了用系統管理員工外，還需要用文化制度來約束員工。
就拿微觀來說，公司的整體文化是：正直善良、敬天愛人、坦誠之心、知行合一、海闊天空、商業人格。但是公司不同的部門，也要有不同的工作理念和文化。
根據不同的工作職責，公司又分為三種文化：馬文化、狼文化、鷹文化。
1.馬文化
馬文化就是簡單、專注、勤奮。
例如服務人員，他們就需要簡單、相信、照做。公司戰略是什麼，他們就聽從公司指令，指哪打哪。專心跟隨公司戰略，就只做好服務這一件事。除此之外，他們還要勤奮，他們絕對不是朝九晚五的工作，可能一天工作12個小時以上，這就是馬文化。
所以不一定職能部門，就是馬文化，你得看看你們公司什麼樣的部門，是需要簡單專注和勤奮。
2.狼文化
狼文化就是愛突破挑戰和行動。
這種人他靜不下來，他喜歡干有挑戰性、有突破性的事情，所以你必須要給他比較多的目標，比較高的激勵，經常帶他們做PK，所以一般公司裡面做銷售的人才，尤其是做一對一營銷的人，他們都需要狼文化，發揮狼性。
3.鷹文化
鷹文化就是專業、權威和資深。
一般公司有技術要求的崗位都需要用鷹文化。 比如說你們公司的財務崗位，如果把財務崗位做成馬文化，那就大錯特錯了，因為財務是一個非常專業和資深的工作，他如果不專業，將會給公司帶來很大的影響。再比方有的公司的客服、技術研發和設計等，都屬於鷹文化。
所以你只要了解這三種文化的特性，並根據公司里不同部門的屬性，我們就要有不一樣的要求和文化，其次他們相應的薪酬待遇也是完全不一樣的。
狼文化的底薪是最低的，接下來是馬文化，最後鷹文化的底薪是最高的，但是狼文化的提成卻是最高的。而馬文化和鷹文化一般沒有比較高的提成，但都是有獎金的。
所以這就是一套完整的團隊文化和薪酬機制。我們都需要將其徹底打通，才能更好的高效管理員工，尤其是在在線化辦公時期，這顯得尤為重要。
三、
擁抱客戶
當我們完全高效實現在線化辦公時，我們的員工在線上首先要做的事就是擁抱客戶。也就是這個時候你一定要讓你所有的員工。去跟你的老客戶取得聯繫，並幫老客戶去解決問題。
就像我們微觀，現在全員都在干一件事情，就是在維護客戶、擁抱客戶。而且每一個人都有責任，這個客戶歸誰，就把客戶跟員工進行責任鎖定。
具體就是讓員工把所有的客戶，按級別梳理出來。微觀就是按VIP、線上學員、雲學院、60天執行鐵軍、弟子圈、核心圈等，這樣的級別去分層，不同的客戶有不同的人一對一負責。誰的哪個客戶，我們如果沒有服務，沒有維護或者客戶有投訴，我們就可以立即找到這個責任人。
因此大家要記住，在經濟寒冬或者疫情的時候，大家都很著急，這個時候不要想著去做生意，應該想著去承擔社會責任，說白了就是為你的客戶去提供更好的服務。
你比方說有個火鍋店，它是做毛肚的。現在這個火鍋店很多都不能開了，那麼他就讓他的員工，在他店門口擺放新鮮的蔬菜，因為它的供應鏈，本來就有採購蔬菜，然後為他店周邊三公里的客戶去送蔬菜，用成本價來賣給大家。這個時候，大家覺得這個店真的是在承擔社會責任，因為大家這時買菜是不太方便的，或者是菜都比較貴或者是不新鮮了。
所以，這時火鍋店把他的企業，就變成了一個服務客戶，承擔社會責任的一個地方。你想它未來如果線下恢復了，這些客人是不是跟這個企業都有一定聯繫了。所以，你現在不要想著做生意，而要想的是沉澱用戶，建立用戶的信任，玩命地對客戶真誠的付出。
我還有一個客戶叫傣妹火鍋，這個老闆給我發了一條信息，我挺感動的，他是全國第5名的火鍋店，他在全國有300多家店，現在已經全部關店了。
他最近就在組織他的員工，為他的店面周邊的社區去做消毒。他們自己買的消毒水，並且員工經過培訓，帶上專業的防護設備，到周邊的各個小區裡面去給大家做公益的消毒，順便來傳播他們傣妹的品牌。
這是就是在深挖洞、廣積糧，高築牆、緩稱王。所以我們在疫情期間，就一定要擁抱客戶，要為社會做點貢獻。
四、
苦練內功
在我們擁抱客戶，幫助客戶的同時，我們還要提高自身的專業能力，也就是要苦練內功。
員工在線辦公的過程中想要獲得成長，就要通過學習來實現。就像當年我們偉大領袖毛主席打仗，還有抗日軍政大學，黃埔軍校，所有偉大的組織背後都有偉大的教育，如果你覺得身邊的員工都不行，根本原因是你沒有教育好。
不管什麼樣的人，通過教育都是可以改變的。在企業中，至少那些願意跟著老闆的人更要做教育，所以這個時候一定要利用這個停班期，做到停班不停工。
就拿微觀來說，早晨8點上班，領導是8點開會，員工是8點30開會，上午的安排就是學習。員工帶著客戶學習營銷、股權、執行力，員工也跟著一起學。
不同的員工學不同的課程，學完了還要考試，考到證了以後，就往上晉升，考不到證的就往下降級再考。
因此，每天的工作安排是上午去學習，下午服務客戶，晚上去做總結，寫分享。越是在這樣的環境下，我們越要教育員工、訓練員工苦練內功。我們不能等春天來了，線下市場復甦了，我們的團隊還是以前的樣子，那就玩完了。
就拿微觀來說，在這樣的特殊時期，安排了10天的免費直播課，員工就帶著客戶一起學習沉澱。
所以，企業要想的是，在這樣的閉關期間，員工能不能修煉成一個高手，或者變成一個中手。當危機解除之後，你跟客戶的關係也搞好了，有大量的客戶開始信任你了，同時你的員工內功又提高了。
五、
心腹班底
除了擁抱客戶和苦練內功，大家要注意的還有心腹班底。
事業能夠成功不是靠一群有能耐的人，而是靠一條心的人。越是在逆境中，越能顯現出一條心。
正所謂危難見真情，只有在危難的時候才能看出來一個企業，哪些人對企業是有真情的，這就是心腹班底。
所以老闆們要想一個問題：萬一公司的資金鍊斷裂，有沒有人願意跟我一起共渡風險？有多少個員工會在困難期願意不拿工資，甚至自掏腰包來幫老闆一起渡過難關的？如果你心裡出現了三五個這樣的人，那就是你真正的心腹班底。等到後期，你就可以把他們發展成公司股東。
西貝在中國是一個很有名的餐飲品牌，最近西貝老闆講：如果疫情環境不變，可能撐不過3個月就要倒閉，因為他一個月就要發1.5億的工資，同時還要解決2萬員工的住宿問題。就連美團的王興也說，他們公司離死亡只有6個月的時間。
公司到底離死亡有多遠，危機一來你就看得清楚了。
因此，不管公司接下來好過還是難過，老闆都要抓住機會，在這樣的危機時刻，讓那些心腹班底能夠凝聚，真正做到命運共同體。
到底如何凝聚心腹班底？
打造員工對公司的相信力，相信力是最大的能力。企業能不能發展的好，就看有多少人真的相信這個企業。
給大家講一個真實的故事。紫金礦業現在是國內最大的礦產開發上市公司，幾千億的市值，但是當年這家公司可沒這麼好。紫金礦業的董事長是福州大學地質系畢業的，他的老家在福建，那裡有一座山叫紫金山，他就做地質勘探，說地下有黃金，於是自己借了50萬元，就把礦山買下來。
買下來找工程隊去幫他挖礦探礦，結果還沒找到金礦，公司現金流就斷裂了，要繼續干就得要有錢，這個時候老闆就開始做一件事，給所有的員工開始發行內部的股票，我告訴你們這個山底下有金礦，一旦我們找出來，財富通道就開了，你們願意相信我，現在給你們發行股票，一塊錢一股。
這個時候，就有人花1萬塊錢買1萬股，有人花5萬塊錢買5萬股，後來真的就找到了一個600噸儲量的黃金。不但如此，後來在底下又挖到了6000噸的黃銅的存量，所以，這個公司一下子就在香港上市，後來又到中國的A股上市，市值當天晚上漲了400倍，當時買了1萬的就變成了400萬，買了10萬的就變成4000萬。
所以當年選擇相信公司的員工，都變成了身價千萬甚至億萬的富豪。
因此，老闆要用人，也要用那些真正相信我們的人，而相信力就是在危機中產生的，危難見真情，所以老闆在這個時間一定要打造你的心腹班底，著重打造你的命運共同體。
如果公司有困難，首先上的一定是老闆，還有心腹班底和公司的核心幹部。如果公司真的出現危機，那麼老闆和心腹班底就要帶頭降工資，帶頭不拿工資，甚至帶頭在家裡拿錢出來幫公司渡過難關，如果你們公司有這麼一群人，這才叫真正的創業隊伍，才可能幹大事，才能未來拿到資本市場的投資。
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總結
本期4大幹貨：
一、5R管控
二、擁抱客戶
三、苦練內功
四、心腹班底
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