作者丨青雲
編輯丨六子
剛剛過去的10月，盒馬很忙。
第十家盒馬X會員店開業，盒馬鮮生事業部啟動折扣化變革，和山姆的「移山」戰仍然在進行，還有傳言稱一種批發+零售一體的新店型也在籌備。成立八年來，盒馬可能是中國零售行業最「莽」的創業家，勢要把所有模式模型都玩過一遍，以此解答新零售的發展問題。
然而，在這一切之前，原本預計可能在今年11月就分拆上市的盒馬，於9月被曝因估值不達預期而擱置上市計劃。一面是上市停滯，一面是戰略動作頻頻，憂慮已隱隱出現在盒馬的前進道路上。
事實上，從和山姆的價格戰出發，外界能看到盒馬試圖對當前零售格局做出改變的願望。但當其多到令人眼花的業態和估值不達預期的事實一同出現，我們仍然要問一句：盒馬的試錯成本和市場探索成本如此之高，怎麼保證上市需要的確定性？
01
「盒馬會員的進與退」
暑期的「移山」口號一出，一塊八寸的榴槤千層蛋糕從128元一路降價到88元。當這個詞出現在盒馬旗下門店的價格標籤上，消費者會猛然發現盒馬確實直接向山姆吹響了戰爭號角。其中競爭最直接的，是盒馬X倉儲會員店，它從門檻到商品都直接對標山姆會員店。
但更驚人的還在後頭——10月13日，盒馬啟動成立8年以來的最大變革，全國350家盒馬鮮生線下門店的5000多款商品，普遍以20%及以上的幅度降價。
*來源於小紅書
沒有小打小鬧，盒馬瞬間變成零售業價格屠夫，一下子把跟山姆和其他同行的價格戰拉進白刃戰區間。這讓人疑惑，盒馬在急什麼？
按照雙方最近一期披露的數據來看，盒馬截至一季度的會員數大概是300萬，而山姆截至去年底的全國會員數大概是400萬。由於雙方目標客群的消費能力和喜好都存在相似之處，這明顯體現出爭奪關係。因為生鮮等零售品類具有排他性，消費者不會進行大規模重複消費。延伸出來，會員制辦卡的規模也就存在客群的上限，雙方遲早會進入此消彼長的境地。
並且，由於倉儲會員店十分看重門店的分布模型，位置和區域消費能力高度相關，所以門店的競爭程度會更為激烈。中國連鎖經營協會的調查顯示，2022年全國倉儲會員店總量超過180家，較2020年翻了四倍有餘。當輻射範圍漸漸短兵相接，競爭將白熱化。
從數量看，山姆是在近幾年才迎來自己的中國市場黃金期，沃爾瑪財報數據顯示，2016年前其全國門店只有15家，2017年到2021年新開了21家，截至今年6月30日已經達到45家。疫情幾年的增長，一方面是其在諸如上海等區域展現了強大的保供能力，供應鏈優勢令人放心，另一方面則是始終保持相對穩定的價格，「質價比」符合城市消費者的理念。
而盒馬則處於培養期，盒馬X會員店首店2020年在上海開業，第10家門店則在今年10月下旬在北京開業——一個有意思的細節是，北京大望路商圈的盒馬X會員店原址，是一家沃爾瑪超市，這在一定程度上體現出零售業態的新舊交替。當然，也讓山姆更看到了盒馬「蹭」上倉儲會員店熱潮的決心。也難怪，沃爾瑪中國總裁及執行長朱曉靜會在今年提出，盒馬是山姆在中國唯一的競爭對手。
顯然，當雙方存在較大用戶重合、產品重合，盒馬的競爭能力不容山姆小覷。尤其是盒馬的第十家X會員店已經開進了北京CBD，擺明了爭奪中產高產用戶——盒馬X會員店營運總監母盛陽在開業時表示，開在市中心是為了便利消費者，潛台詞顯然是虹吸消費能力。
在此背景下，盒馬會員店有自己的優勢，比如本土化，核心表現如成立盒馬X會員店採購部，打造更有差異化的商品供應鏈。但也有問題存在，比如最近的降價行動，會員權益已經不能和折扣疊加。我們並不知道盒馬對此如何計劃，但很多會員消費者本身並不是為了X會員店辦理的會員。如果他們認為盒馬會員的價值消失在折扣中，那盒馬將減少一筆近乎來自純利潤的供應鏈建設費用——山姆400萬會員帶來的會員費就達到10億元數量級，這筆資本可以直接用於供應鏈。當前，盒馬或許應該更謹慎的考慮，會員、會員權益和會員店之間的關係。
並且，如果說會員店還有隻關注倉儲式消費的核心客群作為支撐，那麼盒馬其他的業態，則在試錯過程中承受了太多本可以避免的壓力。
02
「盒馬嘗試的錯與對」
盒馬官方曾透露，其北京上海的會員店業態此前已穩定盈利。相比之下，有些業態則在試錯中逐漸變成了沉入水底的石頭，也許再也撈不上來。一個典型的例子，是2021年上線的盒馬鄰里。
侯毅曾表示，盒馬鄰里是砍掉了配送環節的前置倉，又是盒馬小站與盒馬雲超的結合，還是「未來十年，盒馬最重要的業務」——原因在於覆蓋模型的不同，盒馬鮮生最快30分鐘送達、覆蓋3公里範圍內20萬人；盒馬X會員店半日達，覆蓋15-20公里範圍；盒馬鄰里覆蓋3000戶居民，大約3個小區。前兩者都很看重選址，所以盒馬鄰里完全可以憑藉靈活的覆蓋模型滲透低線市場。
但尷尬來得很快，盒馬鄰里2021年中上線，年末便出現區域撤城，到了2022上半年和下半年繼續衰退，到當年底只剩了上海在運行。這個失落的過程無非是最基礎的成本盈利問題：盒馬認為鄰里是業態互補，體驗更好，卻刻意避開討論和社區團購相比非常明顯的成本問題：
一是員工成本，盒馬鄰里員工自持，工資支出遠高於社區團購的「兼職團長」。
二是擴張問題，盒馬鄰里的員工由於具有確定的市場，不會主動推廣業務，其商業模式缺乏營收利潤彈性。並且，盒馬鄰里曾遭遇地區性生鮮企業的針對性競爭，比如盤踞福建的朴朴，其本地化優勢太過強大，導致盒馬鄰里浪費大量推廣成本後仍只能選擇退場。
三是最尖銳的價格問題，彼時盒馬對低價心智並不感冒，甚至認為低價不可持續，但如今盒馬全線都擁抱硬折扣之時，我們也能明白為何盒馬鄰里逐漸從NB（Neighbor Business）事業部的天之驕子、未來之星，變成核心業態「查無此人」的棄子。只花錢不賺錢，盒馬主力業態盈利，也不可能撐得起全國性擴張，更不用說如今盒馬還需要好的財務背景撐起估值去上市。
一個信號是，2023年初，盒馬CEO侯毅表示，盒馬核心業態盒馬鮮生實現盈利，盒馬X會員店盈利也進入上行階段。
今天，根據盒馬在戰略變革時的對外表態，它明確，盒馬鮮生、盒馬會員店、NB奧萊店才是三大主力。尤其是今年的戰略級項目，奧萊店，一眼看去和現在的折扣化趨勢就屬於高度協同。相比之下，下半年的黑標店、更早的社區團購、社區店、小站等等，在盒馬自己的定義中都屬於周邊性質的探索或是升級，目標是挖掘零售業態和消費者需求的更多可能性。曾付出的成本煙消雲散，打造低價供應鏈變成當務之急。
畢竟，不管有沒有上市的壓力，業績才是長久發展的根基。直到現在，盒馬折扣化還是掀起了巨大的討論。這一次，盒馬又真的想清楚這條路好走、走對了嗎？
03
「盒馬模式的左與右」
上海連鎖經營研究所所長顧國建曾經在自己的公眾號「零售顧事」中提到，侯毅堅定地告訴他：「盒馬是新電商，不是實體店」。如今，這句話在盒馬線下優先折扣的經營策略面前有點尷尬。也許折扣一定會延續到線上，但消費者現在是看不到這一點的。
*來源於盒馬創始人侯毅朋友圈
2019年，阿里要求盒馬遵循盈利指標，結束粗放經營。經過中間幾年試錯，盒馬越發堅定自有品牌商品道路，切入中小包裝，成為了今天的「網紅」盒馬。再輔以X會員店和生鮮奧萊，實現模式上較為全面的覆蓋。
然而，當今年的一系列變化發生，外界可以確定，盒馬的定位沒有被戰略托起來，它更模糊了——精品化和定製化像山姆，即時零售像美團，對非「盒區房」的好物供應像京東，線下似乎又和永輝、大潤發缺乏根本性區別。大家都是零售市場的龍頭，盒馬都像，意味著在單個方面可能做不到最強，這是資本市場估值最擔憂的事。
2022年，盒馬考慮籌集私募融資時的目標估值大約在60億美元至100億美元區間，如今剩下約40億美元——作為對比，每日優鮮上市前估值達到30億美元，叮咚買菜上市時的估值大約90億元，永輝超市當前市值約為280億元，盒馬當前的估值已經「滑落到」同樣嘗試多個業態失敗的永輝同一水平，這顯然完全不符合盒馬對自身的心理預期。從創始人表態看，盒馬不願意自己被實體店的印象覆蓋。
這正是盒馬的糾結之處，早期不看業務模型盲目擴張，中期尋找道路成為新消費主力，後期回歸做強供應鏈的基礎思維，以買手制進入強勢本土化直采階段，最終還是逃不開網紅實體超市的名號。
實體超市化不僅意味著重資產與長周期拖累估值，還會撞上轉型中的傳統商超。今年4月，大潤發CEO林小海今年在生鮮新零供大會上提出，要加強供應鏈以實現差異化商品占比達10%的財年新目標。
所有想要活下去的實體商超都在走與盒馬類似的供應鏈道路，做出自己的差異化，否則便只有閉店退出一條路——今年8月底，家樂福關閉在北京的最後一家門店，上半年總計關店超百家。盒馬，將不得不和更多對手競爭供應鏈，而非只有山姆、ALDI這些折扣或倉儲零售玩家。
所以，零售消費和網際網路究竟哪個主導定位，或者說怎麼能長期融合得好，會讓盒馬頭疼很長時間。即使是新電商，供應鏈不做不行，做多了又會有資產壓力。對零售形態的深度探索，在商業上無疑意味著巨大的成本和不確定性。
這些因素都和上市需要的確定性衝突，投資人不會允許一家本該成熟的上市公司繼續頻繁變更戰略和定位，過多進行試錯。山姆這幾年飛速發展，但它的穩健有目共睹。繼承了沃爾瑪的百年零售經驗，又從美國的成熟消費市場獲益良多，這些資歷優勢，盒馬都還缺乏。
【寫在最後】
其實不管是盒馬，還是永輝，都要找到自己的標準定位，到底是對標快要消失的家樂福，還是要對標山姆，儘管任何一種選擇都有可能面臨失敗的風險，但是明確的方向，穩定的戰略，才有可能穩定忠實的用戶，才能入了投資人的「法眼」，理性消費成為當下的熱詞，曾經的一些玩法似乎韭菜都懶得搭理，更何況是混跡金融投資圈的投資者，要看到一個企業真實的落地產品和服務鏈條，才有可能獲得更多投資者的認可，這樣上市才能穩步進行。
故事講得再好，也有摘下面紗的時候，猶抱琵琶半遮面終究不是長久之計。
- END -
文 | 青雲
合作及進官方群請後台留言聯繫
圖 | 來自網際網路