文丨歲月
一場疫情，讓輝煌無比的上海褪去所有光環，走上如今的風口浪尖。回顧上海這一個多月發生的事、犯的錯，其實有不少快消企業也在走同樣的路——明明看著很不錯，組織架構也好，人才也多，企業的營銷也蒸蒸日上，可是，你卻不知什麼時候出了什麼事，曾經無比輝煌的企業，就露了「原形」。
事實上，「滅頂之災」隨時存在，而你想要活得長久，就需要在所有環節中，尋到那些威脅企業的存在……
問題的開始
此前的經營管理中，大都在說企業的高層決策會導致企業走向，一將無能累死三軍……這些都說明如果沒有好的決策、創意，領導層的心胸決定了企業的天花板。誠然，這種問題很正確，但這種決策、方向的把握，通常是在跨時代的策略升級中。也就是大家所謂的「你沒有做錯什麼，只是被時代淘汰了」。不過，這是小機率事件。
讓企業「死」在時代浪潮中，這樣「死法」的企業並不多。以快消企業為例，在網際網路大浪潮來臨的時候，多少企業真正地完成了自己的數字化改造、完成了自己的網際網路化，網紅化？幾乎所有快消企業也都嘗試過轉型，但也就限於完成用網際網路工具來「監視」一線員工的基礎作業、或者是把經銷商的進銷存與自己的系統完成對接等，很多基礎性工作而己。按理說，大家完成的都不好，但有沒有哪家企業因為自己的數字化完成的差、擁抱網際網路差而被淘汰呢？
同樣，那些出生就帶著網際網路基因的「新消費」品牌，又有幾個真的把哪個行業顛覆；或者是讓自己的銷量、發展前景直接排在行業的前三位？並沒有，傳統企業的銷量沒有大變化，新消費品牌成功的、仍是少數。
也就在這樣的時代面前，並沒有快消企業被淘汰。通常，企業的決策層差別並不大，尤其是快消行業的門檻又不高，各個層級的模仿、照搬都是來得及的。而我們看，讓這些企業真正無法跨越模仿的是最小的單元——也就是辦事處的執行力，才是企業問題的所在。
為什麼同樣的政策，別人做深分、做促銷，你的力度基本也跟對手相同，甚至力度更大，但結果就是不一樣呢？有的說我們的產品並沒達到與別人完全的復刻，有的說是公司只會模仿沒有新意。其實，還是因為企業的基礎單元在執行中出了問題。
就像有些企業的有些部門，平時是「養老」的存在，突然有一天要動員打一場大仗，所有的問題就都暴露出來了，不是執行不到位，就是忙著自己搞錢。甚至有點比「爛」的嫌疑：大家都一樣，還有別的部門不如我們呢。
我們再回想下快消企業，說句不好聽的，我們下沉市場的基層小組長、主管們有多少是抱著養老的心態，我們這些人員有多久沒有更新過，是不是也存在著各種比「爛」：我這辦事處不行，還有不如我們辦事處的呢。企業是由這些小單元組成的，一個辦事處問題不大，但所有辦事處的問題累積在一起則是一個巨大的問題。
舉個簡單的例子，影響企業發展的執行力，在基層辦事處手裡；影響產品生存的竄貨，通常有不少是我們的基層辦事處負責人與經銷商的勾結；是不是辦事處負責人對經銷商的各種許諾？有沒有辦事處負責人在旺季的時候自己弄點產品，讓經銷商賣？至於弄點陳列費、促銷費用這些貪腐問題，我們的基層單位又何曾錯過呢？
為何有的企業發展的時間越久，發現自己的鋪貨率越差，掌握的終端門店越少呢？因為，拜訪點數有限，跳點、漏點、不願意新增加點。基本上，經營越差的企業，不是說產品沒有創新、促銷政策不完善，更多是因為辦事處這個層級的執行力變差。這種差，是不太明顯的表現，但企業存在的越久，辦事處層級存在的問題越大。
而且作為最基層的中心點，你無法去除這個小點，而直接指揮到「小區里的住戶」。曾有企業想學習美團等企業，去除「中心化」，不設辦事處，直接讓省區或幾個城市組成的區域指揮下面的業務，結果發現：問題更多。
所以，很多企業現在在想辦法激勵終端一線業務的自我能動性，基層管理者更多是一個核檢的作用。這些困境也是一線快消業務常遇到的問題：與自己關係密切的工資，就掌握在基層管理者身上，管理者們通常把公司的政策在執行中自行「層層加碼」……
企業的「社區病」
當上海疫情成為反面例子的時候，深圳疫情則成為正面例子。憑藉這兩個地方疫情解決的差異，大家的評價是，相對來講，深圳的社區基層這幾年在大力招聘年輕人，甚至有清華北大的畢業生在深圳社區基層工作，而上海則「老態」很多。
換言之，各個企業都在尋求年輕化轉型。年輕化是一個未來的勢頭，但很多企業卻把年輕化擴大化，成了一個問題。年輕化怎麼會有問題呢？年輕化本身沒問題，可不是所有層級都適合年輕化。
現在，不少企業一提到年輕化，就恨不得把所有的管理層都換成年輕人，給年輕人更高的舞台、更大的空間、更自由的想法，願意為年輕人的一切買單。想法是好的，但成功率卻不高。
我們得承認，一些在企業呆久的管理層，沒有進取心、保守、怕人搶飯碗的問題都是存在的。但高級管理者是無法純粹年輕化的，因為年輕人在各方面都還不成熟的時候，你給他安排在一個重要的管理崗位去「放飛」，基本上他所帶領的部門還不如一些「老鳥」帶領部門產生的業績。
舉個簡單例子，我們看當下新消費企業，多如牛毛，他們的創業者、管理層都很年輕。可為何沒有一家能成為行業的顛覆者？因為太年輕，對快消行業的基本原則都不太理解，他們可能更了解年輕消費者的心思，做的產品可能會收穫一部分消費者，但問題也在於這部分消費者的判定有多少是靠他們自己的喜好，還是靠所謂的「大數據」分析出來的？有些時候，那些大數據分析出來的結果還不如傳統快消人的經驗可靠。
再者，年輕人組成的管理層，想法是多於實際執行的，更多是在講主義，講概念，講存在的問題，卻不願意實實在在的執行下去。我們都說新消費的年輕人更多，按理說出新品的成功率會更高。可實際情況呢？實際情況是產品出的很多，但成功的產品可能還是這個企業當初的那支「單品」，並且因為這些人的想法，你的「單品」還沒做大，他們的單品也還不成功，這就導致企業的發展陷入一個困境——有新品吧，其實很多，但沒有一個能成為爆品；有想法、願意嘗試，可年輕人的承壓又不行，沒有穩定性，你會覺得整個企業是「飄」的。
這樣的新消費企業，存在的普遍問題就是外行指揮內行，這也是為何新消費品牌都會陷入發展困境的原因，你基本上挖不到太好的經理人，而給了你經理人，你無法發揮其能量。其實，這些新消費品牌是用自己的血淚告訴傳統企業，年輕化不是一刀切，不是你瘋狂提拔一堆不滿30的年輕人。年輕化是讓你的單元機構年輕，是讓終端管理層年輕，而後這些年輕人慢慢成長，再往相應的位置上派送，而不是前天這個年輕人還做辦事處呢，後天你就讓他做省區、大區、分公司負責人了。
我們現在很多快消企業的「自己人」也是問題頻出。創業的時候把重要的崗位都放給「自己人」，什麼大姑做採購、同學做財務、二叔做人事。新消費品牌的「自己人」就是我有網際網路背景，那我就把我重要的崗位放上這些跟我一樣背景或者「跟過我」的人。因為這些人最大的好處在於「忠誠」，最大的問題就是不專業。
很多企業認為「忠誠」是比「不專業」更好的品質。但實際上你所謂的自己人，其實比外來人更恐怖，基本上腐敗、拉幫結派，把領導的意思進行「曲解」、將執行「層層加碼」……都在推進這個企業的死亡。
企業想做大，就要解決「忠誠」大於「專業」，再忠誠的人，也需要「專業」的人指導，當你認為的「忠誠」的人也專業，再考慮替代「專業」的人……