在上個世紀中葉，英國劍橋學者李約瑟提出了著名的「李約瑟難題」——在進入現代社會的時候，中國的科學、技術、經濟發展為何落後於世界？

巴爾扎克說，人類所有的力量，只是耐心加上時間的混合。

是我們失去了耐心嗎？這當然不是答案。

在經歷了突飛猛進的改革開放初期之後，我們的經濟駛入了一個新時期。

某種程度上說，中國的企業是在用實踐填補「李約瑟難題」的遺憾：高鐵、5G、光伏、新能源汽車……這些行業取代了過去的襯衫和毛絨玩具。

與此同時，也誕生了阿里巴巴、寧德時代、TCL、騰訊等一批具有國際競爭力的企業。

當然，競爭依然存在——對價值鏈上游地位的爭奪，是當下中國優秀企業和企業家的星辰大海。

這是一場面向明天的競爭。

1、《黑客帝國》與諾基亞

1999年，人類正在迎接歷史上的第二個千禧年。而對未來的暢想，是那個時期大家最熱烈的討論。

這一年，《黑客帝國》上映，隨後成為有史以來最為成功的科幻電影之一。

在這部至今依然被社會學家，甚至哲學家拿出來分析的電影里，Nokia 8110成為當時那些心潮澎湃走出電影院的人，最為期待的商品。

但20多年後的今天，現在的年輕人對諾基亞幾乎一無所知。

事實上，從功能機到智能機時代，芬蘭人並非毫無作為。2008年，諾基亞收購了塞班公司，並推出了搭載塞班系統的智慧型手機。

技術換代帶來的市場突變，並非只有諾基亞經歷過。

同樣是在消費電子領域，一家從珠三角小城惠州起步，名叫TCL的企業，一度成為了世界彩色電視機的「霸主」，在2004年他們還收購了歐洲「老大哥」湯姆遜的全球彩電業務。

此時，WTO剛在三年前接納中國成為其第143個成員，「走向世界」和「與狼共舞」屬於那個年代中國企業家們的豪情與壯志。

和後來的諾基亞一樣，彩電銷量「全球第一」的位置剛剛坐上，TCL就遇到了電視顯示技術由CRT向LCD疊代的問題。

曾經的產業優勢迅速被攤薄，TCL也遭遇了創立20多年來的首次虧損。

當時作為一家近萬人企業的「船長」，TCL創始人、董事長李東生痛定思痛，在付出了巨大的代價後意識到，技術差距是企業發展中必須解決的問題。

2005年，TCL在集團層面成立工業研究院，加強上游和行業前瞻性核心技術的研發。

一年後的2006年，Mini LED技術研究開始立項推進。

2009年，TCL上馬華星光電（現TCL華星），向上游半導體顯示面板業務進發。

「中國企業必須要強化自主創新能力。」多年以後，李東生解釋說，「解決技術難點沒有捷徑可走，要靠持續的投入與積累來提高競爭力。」

這並不是一件容易的事，連公認的跨國巨型企業諾基亞，都陷入了左右互搏的狀態，並最終導致了在戰略上的不夠堅定。

這樣的企業並不在少數。

我們前面提到的梅西百貨，甚至包括IBM，這家穿越過多次周期的科技巨頭，在遇到消費電子產業轉移的過程中，也只好忍痛收縮戰線，賣掉了個人PC業務。

顯然，要做常青樹企業真的非常難。

2、既要洞察「明天」，也要「敢為」

1946年，彼得·德魯克在《公司的概念》中，講述擁有不同技能和知識的人：在一個大型組織中怎樣分工時，分別描述了兩類人——管理者和熟練技工。

卓越的管理者的能力，在於發現市場機會並能持續為這個目標去追趕。

這是一種戰略的直覺。

1886年，通用汽車公司的創始人威廉·杜蘭特，在收購馬車彈簧懸掛專利許可證時不需要戰略；

1939年，比爾·休利特和戴維·帕卡德，在加利福尼亞的愛迪生大街的一間車庫裡，成立惠普公司時不需要戰略；

1998年，拉里·佩奇和謝爾蓋·布林，在車庫創業時，他們關心的是技術、應用，甚至是房租的問題，而不是戰略。

所有大型企業都經歷過從0到1的過程，在這個過程中，企業不關注戰略，更關注如何生存下去。

2003年12月，海南，任正非身穿沙灘褲跟花襯衣，跟摩托羅拉中國區的負責人走在一起。當時兩個人在沙灘上走著，一起談著關於華為的收購案。

他們甚至在策劃如何開一個隆重而友好的新聞發布會。

那一年，任正非59歲，「16歲」的華為此時正面臨嚴峻的內外挑戰，而任正非正身心俱疲，壓力巨大。

但陰差陽錯的是，這樁原本鐵板釘釘的交易，最後卻因為摩托羅拉高層的變動而告吹。

誰能想到，自認無路可退的華為，此後神奇地置死地而後生。

商學院的教授們，找到了華為當時的「關鍵決策」：把技術看得比什麼都重要。任正非每年把利潤的10%投入在「技術」這件事上。

如今大名鼎鼎的晶片海思，就是當年任正非在2004年為未來布下的棋子。

對面向明天的技術，毫不猶豫地敢於「重注」。這也是TCL的李東生的選擇。

在智能終端領域，TCL實業以智慧顯示為核心，深化全品類智能物聯生態布局，圍繞關鍵技術領域持續投入研發資源，以及布局Mini LED、量子點、AI、IoT、OS、AR/VR、新材料、5G、雲計算、智能製造等技術領域，構建核心競爭力。

在半導體顯示領域，TCL華星圍繞印刷OLED、QLED以及Mini LED等新型顯示技術、關鍵材料和設備領域，持續加大研發投入，與國外領先企業已消除技術代差，正在成為引領顯示技術變革的領先者。

在新能源光伏領域，TCL中環在210大矽片和疊瓦組件及相關技術和生態領域已建立國內領先優勢，實現光伏單晶矽片出貨量全球第一，並完全掌握了N型矽片的製備和量產技術。

而在曾經遭遇滑鐵盧的電視領域，TCL一樣高歌猛進，在今年的CES上，TCL發布的最新款115英寸Mini LED電視，已有超過2萬個獨立控光分區。

18年前布局的Mini LED技術，正以其在亮度、成本、灰階過渡和使用壽命上的優勢，迅速成為市場主流。

奧維雲網（AVC）總裁兼消費電子事業部總經理翁振華表示，從2021年起，Mini LED已成為推動電視畫質升級的主要技術方向之一，市場份額連續3年翻倍增長。

洛圖科技營運長王育紅預計，2024年Mini LED電視的出貨預計將達到659萬台，超過OLED的640萬台，2025年將達到1000萬台。

卓越的管理者，除了洞察「明天」之外，還需要「敢為」。

如果你去統計最近6年TCL在技術研發上的投入，就會發現這個數據，已經達到了600多億。光過去一年，就有140多億，這也是TCL歷史上研發費用增長最快的幾年。

成功者已經告訴我們，所謂戰略，是跨過企業生死線後，對「明天」堅定和持續的投入。

3、「耐心資本」和新質生產力

今年4月底，在中共中央政治局會議的新聞稿里，「要積極發展風險投資，壯大耐心資本」成為了第二天很多媒體解讀的頭條話題。

隨後，國家通訊社新華社在一篇報道中，這樣寫道：

「耐心資本」與新質生產力都體現了經濟發展的一個道理：要有前瞻眼光，更要有戰略定力，不畏風險挑戰，堅持做正確的事，在長期投入與堅持中結出碩果。

而就在前幾天，央視《大國品牌》播出了以TCL為主題的《敢為明天》的專題片。

某種程度上說，「敢為明天」蘊含的內容和「耐心資本」、新質生產力不謀而合。

「隨著中國經濟邁入新的發展階段，中國式現代化賦予了中國企業新的命題。」在一次採訪中，李東生談到了他對企業使命的理解。

「未來，TCL將繼續堅持創新驅動發展，不斷加大研發投入和科技攻關，對標世界一流企業，在高科技、重資產、長周期的國家新興戰略產業深耕發展。」

如果我們再做一個解讀，就會發現，這其中有來自TCL自身40多年突破創新的「經驗之談」，比如研發投入、科技攻關，也有「世界一流企業」帶來的啟示，特別是在「走出去」全球化上的思考。

據統計，目前中國工業產出已占全球30%，中國企業已急需思考產業鏈的全球化布局問題。「（要）從輸出產品到與當地共建工業能力，以全球化經營打破國際貿易壁壘。」李東生說。

顯然，這種模式，既發展了中國，也造福了世界。

這是對「明天」的判斷，也是企業可持續發展的戰略思考。如今，綠色發展也融入到TCL的長期業務和全球化品牌戰略。「綠色發展不是可選項，而是一個必選項。」在很多場合，李東生都是如此表態。

事實上在光伏領域，TCL中環實現了最新的G12矽片的規模化量產，打造了光伏行業N時代的加速器。

從2001年多哈會議上的「入世」，到2008年金融海嘯帶來的全球危機，再到如今「新一輪科技革命與產業變革」帶來的新挑戰，每一次的「危」，都存在著新的「機」。

一個真實的情況是，當下世界的價值鏈分工，已經發生了很大變化。

在過去，這個價值鏈是一個三角形：美國在上端，集中於研發和金融；德國和日本在中端，集中於高端製造；中國和印度在底端，集中於製造業加工和服務加工。

但現在，從全球價值鏈的角度來講，中國已經開始全面替代日本和德國，與美國的差距也在不斷縮小。

要想去到「明天」，意味著需要有前瞻性的判斷來找到方向，意味著需要為此敢於持續投入來得到能力，也意味著這是一條可持續發展之路——這三者缺一不可。

此刻的中國，需要的就是一批「敢為明天」的企業，他們能給世界的新發展提供中國答案。