【案例】
冠連公司是一家民營企業，幾十年來，在老闆的帶領下，從一個個體戶發展到小作坊，再發展成為在全國、甚至在全球都占有一席之地的家電產品供應商。老闆的起家主要仰仗著其人品好，在發展初期，有一幫弟兄和朋友扶植，隨著產品的做大，老闆也很講義氣，從來不會虧待這些起家時就一同前行的老朋友們。
公司大了，自然要引入現代企業管理制度，老闆也進行的企業的公司化改造，引入了外來資本，但自己還是在股份上占大頭。在公司的管理層，引入了許多各類管理人才。其中施楠板就是被公司引進的採購經理。過去的採購經理是由老闆娘兼任的，採購部的成員一開始也基本上是老闆和老闆娘的家人、親戚，至少也是好友。隨著業務的擴大，特別是人力資源部部引入專業的管理者之後，新來的採購人員都是有學歷、有文憑，但沒有「背景」校招生。採購部的老人有些拿著股份回家歇息了，當然還是有些堅持崗位的。
所以，採購經理的部下典型分為「少壯派」和「元老派」，元老們認為，這片江山是他們打下來，依老之居。認為自己人頭熟，採購和供應商管理主要依賴於老朋友之間的信任關係。這些供應商這麼多年來，風雨同舟，為了朋友可以兩肋插刀。沒有過不去的坎，實在不行，還有強悍的老闆娘撐腰。而現在，來了這麼多的新人，連採購經理的大權都落入旁人之手，牴觸情緒溢於言表。
而新手們，大學剛畢業，一是上學就沒有學過採購，到這裡是一張白紙，什麼經驗也沒有。二是供應商們對於這些新來者也不屑一顧，配合度大大降低，新人們調不動這些老供應商。三是一些老供應商確實也不爭氣，跟著冠連公司一起長大，但並沒有努力吸收新知識、新技術，沒有努力持續改善產品質量。過去產品檔次低，還湊活能用，但冠連公司的產品不斷隨著客戶的要求逐步升級，一些供應商跟著就吃力了。少壯派籌划著換掉哪些不聽話，並且技術落後、質量有問題，又不思進取，跟不上形勢的供應商。新採購經理的上任，算是給新人們注入一針強心劑。他們還想竄唆新施經理將這些老人都淘汰出局。
施楠板則不敢輕舉妄動，少壯派年輕氣盛，但經驗不足，元老派是人脈根深，處理事情遊刃有餘。但與供應商關係陷得太深。一些老供應商的質量者令人汗顏，現有的辦法是加強來料檢驗，挑出不合格品，以保障到達生產線的物料是合格的。但即便如此，也不能保證完全沒有問題，特別是涉及到可靠性問題，不是來料檢驗能挑的出來的。再有老供應商的工藝落後、設備陳舊，也造成產品檔次低、成本高。出了質量問題，還不太好處理，處罰輕了，供應商沒有感覺，處罰重了，供應商直接找老闆娘說事。都是親戚朋友，老闆娘各打五十大板，寧事息人。老闆娘告誡施經理，這些供應商都是「老革命」，為冠連公司的發展立下汗馬功勞，在冠連公司的最困難的時候不但沒有離棄，還伸手援助，我們現在強大了，絕不能過河拆橋。老闆娘這話也句句在理。但質量問題不能因為熟人情面而置之不顧。施經理想聽聽老闆的意見，能得到老闆的支持，老闆則語重心長地說：「我豈不知道這其中的困難？往前走一步被人罵為忘恩負義，往後退一步是死路一條。這也是為什麼我請外面的高手來治理的原因，原來的老人我用著得心應手，如果能解決問題，我還要花高價請你來？工作是不好做，但不好做也得往下做，沒有挑戰，哪有成功呀？」
【討論】
1. 管理不好新人，會挫傷他們的積極性。如何安撫？
2. 管理不好老人，供應商配合程度會下降。如何協調？
3. 淘汰老供應商，會背上罵名，如何是好？
4. 質量提升，老供應商力不從心，有何良策？
【點評】
從世界範圍看，超過70%以上的成功企業都是家族企業，而在創立初期，95%以上的企業都是家族式企業結構。如今，在經濟發展成熟的歐美、日本市場，家族企業還都占據著企業總數的絕大部分份額。當下中國的私營企業也還是在蓬勃發展之中，也出現許多傲立群雄的佼佼者，然而相比較而言，歐美與日本等市場已開發國家的家族企業市場表現更為成功，而且更優於非家族企業，甚至成為支撐國家經濟的主要力量。如沃爾瑪、西門子、摩托羅拉、奔馳、寶馬、保時捷、福特、三星、貝塔斯曼等我們大家熟知的成功企業都是家族企業，許多已經延續了五代以上，歷經了幾百年的歲月與市場考驗，至今依然生機勃勃。日本建築公司金剛組是延續時間最長、歷史最悠久的家族企業，代代相傳，至今已歷40代，有1400年的歷史。
家族企業成功的優勢在於發展初期成本較低，機制靈活，向心力強，市場反應迅速，特別是在遭遇困境的時候，更能產生極其強大抵禦能力。適時充分把握市場機會、對抗風險，崛起迅速。
無論是相比西方國家，或近鄰韓國、日本，中國的家族企業發展明顯遜色很多，「富不過三代」一說，似乎成為中國家族企業的緊箍咒，能做大做強的家族企業比例遠遠低於歐美與日本。從第一代手中順利接下企業接力棒的第二代接班人並不多見，而能夠在父輩的基礎上帶領家族企業繼續發展、壯大的，更是鳳麟毛角，少之又少。在當下的中國，提及家族企業，大家多會將其與管理落後、任人唯親等負面現象聯繫在一起，所以，多數中國的家族企業不願意被人稱為家族企業，還有一些企業試圖在形式上摘掉這頂被視為不大光彩的帽子。造成的原因要歸咎於整體企業管理水平較低（不僅僅是家族企業），還有獨特的文化所致（更多的人不肯承認這一點，請問哪一個文化不偉大，哪一個文化不燦爛？）。具體地，缺乏戰略視，家族成員控制力過強，缺少資本經營，家長式粗放管理，外來人才不受重用，等等。
談到「外來人」，延伸出去就是「外來」的供應商。過去只是自己家族、朋友的供應商，發展大了，並不是所有「老人」都能跟得上趟。生拉硬拽並不是出路。被這些供應商拖後腿更是耽誤自己的前程，也毀了「老朋友」。
這裡沒有靈丹妙藥。「供應商發展」、「供應商幫扶」都是在供應商管理中非常常用，而且行之有效的方法。將其應用於本家族中的關係密切的供應商上，不應該有什麼障礙。PDCA、全面質量管理、QC小組、Kanzen改善項目等等，這一系列的業已證明是非常有效的方法都可以施加於這些供應商上，正因為關係密切，駐廠監造、派質量工程師下現場、聯合攻關團隊等都會比其他供應商更加易於推動。能拉的儘量拉一把，如果需要投資，採購應該與市場做好未來需求分析，考慮供應商的投資回報率。大多數供應商經過質量提升，應該是有可能得到改善和進步的，在經過一些供應商整合，將技術水平、生產能力、產品種類進行進一步優化，讓合適的供應商做其更擅長的產品。
提升、整合、優化。可以解決大部分的問題，對於實在扶不上牆、無可救藥的供應商，也不能一味遷就，該離就離，「天下沒有不散的筵席」。而如何處理好這些供應商的「後事」，需要有戰略、有規劃、有技巧。和人員處理方式相類似，許多家族企業對於不能適應新形勢的「老革命」，發一筆「貢獻獎」，回家養老，或自謀出路。既做到仁至義盡，有情有義，還不阻礙企業的進一步升級換代。這種方法同樣可以用於「老革命」供應商。事實上，這種實踐也在許多的家族企業有過成功的經驗。
而對於人員的管理，不僅要看到新人的缺乏經驗，老人的落後管理方式，而應該利用老人的經驗去彌補新人的不足，用新型的管理方式帶動老人。這正是需要採購經理借力造勢之功底，採購經理不僅僅只是一個業務能手，熟悉流程、熟悉採購方式、會砍價，而首先他是 一個管理者。管好人，用好人，將採購提升到戰略高度，將採購戰略納入到企業大戰略軌道上，才是一個稱職的採購經理。
作者：王為人 來源：CPSM博潤顧問
文章來源: https://twgreatdaily.com/zh-my/dmLG7W4BMH2_cNUgcWKc.html