房企經營以項目為中心,項目總經理的培養和高效使用會影響房企的績效與未來。房企的績效，是企業一個個項目結果的集體反應。作為統帥，房地產項目總經理的管理水平和綜合素養很大程度上決定一個個具體項目的命運。
以項目總經理勝任素質模型為基礎，結合行業實踐的觀察與思考，我們歸納總結了房地產項目總經理培養需要關注的七個方面：專業知識、關鍵經歷、系統支撐、工作設計、管理能力、隱性經驗、團隊學習。
專業知識
房地產項目總經理的工作涉及項目管理、設計、工程、成本、營銷、財務、團隊等諸多專業模塊。房地產項目總不可能，也不需要成為每個專業方向的專家，但是對每個專業方向的價值、重要性、關鍵點和控制點，都需要有基本的常識性了解，才能勝任項目總的工作。房企可以梳理符合自身的房地產項目總經理的核心知識模塊和關鍵知識要點，藉助專業培訓機構的力量，系統化傳播分享房地產各模塊的專業知識與實踐經驗。
例如，復地學院通過對城市總經理、優秀房地產項目總經理和專業部門總經理的訪談，結合復地發展戰略和房地產開發全流程，確定了復地房地產項目總經理17個核心知識模塊，分解成89個知識要點，其中必須要掌握的知識要點56個。
關鍵經歷
知道不等於做到，紙上談兵絕對不夠，工作實踐是房地產項目總經理培育所必須。房企需要結合自身實際，設計房地產項目總經理培養的關鍵職業路徑，建立典型案例庫，加速項目總培養的實踐經驗積累、傳播和分享。通過輪崗、關鍵經歷節點案例復盤、學習互助坊等有效組織形式幫助項目總的學習、鍛鍊和成長。
例如，萬科通過一個體系實現了「鐵打的營盤，流水的兵」，使得萬科項目對個人能力的依賴度較小，全國同時300多個項目也不存在嚴重的人才短缺現象。學習房地產項目開發的方方面面，獲得寶貴的實踐經驗，萬科是有意願成為項目總的職業人士比較好的選擇之一。如果能在萬科呆上3-5年，經歷2-3個項目輪崗，房地產項目總經理能在開發管理、壓力處理、職業素養和專業知識等多個方面獲得關鍵經歷和實踐經驗。
系統支撐
房地產的開發與管理是一個系統，不可能有人精通所有方面。只有不同個體發揮自己所長，房企的開發管理系統才能有效運作。由於組織結構、人才儲備、管理水平和專業能力的不同，不同房企的房地產項目總經理需要的能力、素質和要求也不同；系統支撐是一個項目總經理能發揮作用的關鍵要素之一，項目總與系統的匹配度比項目總的能力更加重要。
例如，龍湖房地產項目總經理可以得到設計、工程、供方資源等專業職能部門的較強支持，而剛創業公司的房地產項目總經理則需要掌握項目運營的更多方面。一個房企不應該僅僅關注招聘「能幹」的項目總，而應該更多解決企業總體的組織能力、專業架構和團隊建設，特別需要在項目總經理和功能性專業部門間搭建組織保障、溝通橋樑和專業協同。
工作設計
房地產項目總經理的職責及權限與企業的組織設計、個人能力、文化氛圍等高度相關。不同房企，具有不同的發展階段、項目特點和管控模式。戰略方向、財務管控、運營管理、操作規範等不同程度的授權，職能型、矩陣型、項目型等不同的組織架構，房地產項目總經理的職責及權限差異很大，工作內容與工作要求也會有很大不同。
例如，龍湖的房地產項目總經理和萬科的房地產項目總經理差異非常大。龍湖的房地產項目總經理自主決策權相對較大，需要承擔更多責任，收入水平也較高；而萬科房地產項目總經理的權限和個體作用相對較小。不同企業的房地產項目總經理，需要在明晰的工作設計、職務權限和工作要求的基礎上，根據組織設計和管控模式的差異做一些針對性的培養。
管理能力
管理不僅僅是「管人管事」那麼簡單，而是要處理好人、事、物之間的辯證關係。關於管理的誤解和無效觀點特別多，房地產項目總特別需要全面系統地研習管理的實踐知識。例如，人是管理的靈魂，每個項目總都需要在工作中獲得關於人的深刻洞察和管理經驗；百銳培訓經驗發現，房地產項目總經理的領導、激勵、溝通和管理人的軟實力和綜合能力特別的不足。在綜合管理能力的提升方面，房地產項目總經理有較大的空間和潛力。
隱性經驗
人的不同，企業氛圍的差異，導致在一個環境中能勝任的項目總在另一個環境就不行。例如，一個在華東十分優秀的房地產項目總經理，在華南不一定能夠勝任;一個萬達較好的房地產項目總經理，到了保利不一定能做好。企業氛圍不一樣，組織文化不一樣，一個項目總經理能夠發揮作用的的企業文化、經驗知識和關鍵點都不一樣。這些企業文化、經驗知識和發揮作用的關鍵點如何獲得？房企也需要設計環境、機制和方法幫助項目總經理儘快適應和獲得。
每個企業優秀的房地產項目總經理，都有其獨特的項目管理經驗，這些經驗並非在企業制度、文件層面呈現，而是以「只可意會不可言傳」的形式存在於不同項目總的心裡。例如，老闆的審批、副總風格、土地官員的差異等，每個項目總都有自己的獨特體會和應對措施。在這些層面，如何以老帶新？師傅如何帶徒弟？誰來做教練？企業需要設計一套機制。例如，設計例會，讓有經驗的人分享，經驗不足的人能向有經驗的人汲取養分。房企需要一個項目總的隱性經驗的分享體系來支撐。
團隊學習
一個房企的價值觀、行為規範、內控流程和管理文化，需要在項目範圍層面內化和落地，房地產項目總經理的角色，需要和大的企業環境融合，房地產項目總經理需要為企業的價值導向和未來做貢獻。項目總經理在集體中學、項目全體人員的團隊學習，也是房地產項目總經理培養的重要組成部分。
團隊學習最關鍵的不僅僅是普適知識和信息的學習，更加重要的是關於企業的系統、流程和管理等房企運營知識的落地性學習。哪些可以授權房地產項目總經理彈性處理，哪些事項和流程需要嚴格遵守房企的規章制度，房企同樣需要總體設計。
例如，龍湖的管理以成果為導向，注重階段成果，重點抓項目總經理「8大階段、14個關鍵節點，35個階段成果」的文件和相關落地的指導性措施，值得行業中其他房企借鑑。
建議與總結
一個房企可以建立一套什麼樣的機制來幫助項目總經理的培養和成長？本部分從房地產項目總經理的選才、培養和任用三個方面給房企提供一些建議。
1、選才：選拔具備房地產項目總經理潛質的候選人
一個房地產項目總經理的候選人，可以從四個方面考察他或她的適合程度：系統思維、授權能力、匹配程度、學習能力。
（1）系統思維
系統思維要求房地產項目總經理決策時權衡考慮客戶、上級領導、專業部門、政府、合作夥伴、競爭對手、下級員工等利益相關方的訴求、期望和要求。判別一個人是否有較強的系統思維，主要看他或她是否會為他人考慮、是否會「借力」、是否能關注不同環節的交接、是否有能力創造多贏的機會和解決方案。
（2）授權能力
房地產項目總經理常常面臨時間緊張、精力不足和專業知識不夠等挑戰，授權並支持其他人完成對項目重要的工作是一個項目總的基本責任。一個優秀的房地產項目總經理要學會「搭班子」，組建團隊效能最大化的隊伍。例如，設計出生但欠缺成本意識的項目總經理，可以尋找擅長成本的團隊成員來彌補。
（3）匹配程度
項目總與企業運營管理文化的匹配度太重要了，特別是與企業「只可意會不可言傳」的決策機制和管理風格的認識、認可和舒適程度。項目總對企業書面制度之外的隱性力量的理解力、敏感度和適應性往往決定一個項目總能不能留下來並發揮作用，對於項目績效目標的達成非常關鍵。
（4）學習能力
完全匹配和勝任的項目總經理可遇不可求，往往只能「矮子中挑高個」，因此一個候選人的學習、適應和調節能力就尤其重要。一個優秀的房地產項目總經理需要具備較強的學習能力，才能把握專業知識和行業經驗、向同行學習、在企業內部尋找能傳幫帶的師傅。
2、培養：選拔了具備房地產項目總經理潛質的候選人後，如何培養？
第一，項目總經理正式上崗之前的試用或者以其他總經理助理的身份過渡。培養一個人，非常關鍵的一點是建立一個人的自信。當一個人被提拔到新崗位時，企業要思考幫助其度過適應期。人一旦建立自信後，會主動學習，會驅使自己成為一名優秀的房地產項目總經理。在房地產項目總經理正式任命之前，房企可以考慮讓一個房地產項目總經理候選人全程參與一個項目的管理過程；同時企業需要建立房地產項目總經理能否聘任的考核體系，只有通過考核的房地產項目總經理才正式上任。
第二，師傅帶徒弟的企業機制。安排項目總的每周或每月月討論分享會，讓經驗豐富的項目總、經驗不足的項目總、外部教練共同參與，歸納成功經驗，總結失敗教訓，為項目總解決實際問題提供指導和工具，形成房企的組織過程資產。若面對面的分享會議實施有困難，可以考慮微信平台分享，或建立一對一的「師傅帶徒弟」的項目總經理輔導培養機制。
第三，任職反饋。房地產項目總經理的工作是不是合格，要給予真實的反饋，及時發現問題，藝術性糾偏。每個合格的項目總經理都是在糾正失誤的過程中鍛鍊出來的！
3、任用：建立有效的架構、授權、流程和制度，發揮項目總經理的能力和潛能。
房地產項目總經理的培養更多不是基於選拔或培訓，而是基於實踐訓練。房地產項目總經理的失敗，常常不是個人原因，而是企業的架構、授權、流程和制度有問題。房企要考慮公司是否給予項目總足夠的支撐、授權和激勵，為項目總經理配備合理的資源，對項目總經理不足之處要及時培訓、修正或調整。
來源：地產學堂