三年多前，當泡泡瑪特在港交所上市時，大部分投資人也不曾想到移動網際網路潮水裡，一家靠實體店起勢的「零售」公司可以創造出比肩「時代紅利」的豐厚回報。時間來到2024，更沒有人想到當Shein、Temu這類「性價比」電商平台在海外正大行其道之際，泡泡瑪特作為一家生產「無用商品」的潮玩IP公司，僅僅在十多個月的時間內，就實現了海外收入、利潤的爆髮式增長，甚至向更多全球玩家定義了「潮玩」這個曾經小眾的品類。過去12個月，泡泡瑪特股價漲幅超100%。
資本市場曾經對泡泡瑪特這家公司充滿偏見，但王寧的成功恰巧又填補了中國主流商業認知中的一處重要空白——在一勝九敗的零售戰場，真正做到「尊重時間，尊重經營」並不容易。
今天如果你要問王寧，泡泡瑪特在做什麼樣的事情，他或許會回答：「我們正與全世界最優秀的藝術家合作，藉助中國製造推出產品。利用中國市場，將這些相對小眾的藝術家孵化出來，再在全球市場，擴大銷售和影響力。」
事實上，無論王寧如何描述，泡泡瑪特都是一個極難複製的存在。它不僅是中國消費者挑剔目光下的產物，更是一種跨文化、無門檻的藝術表達。其設計新穎、符號運用獨特，無論是誇張、親切、詼諧，甚至「憂鬱」都最大程度滿足了年輕一代的視覺期待感。
今年2月，泡泡瑪特在泰國曼谷尚泰拉拋購物中心（CentralLadprao）開出了當地第三家線下門店；開業當天，CRYBABY藝術家Molly的現場簽售會幫助該新店創造了這家公司全球門店的單日銷售新高。
關於CRYBABY的成功，藝術家Molly認為，與泡泡瑪特合作的這個IP不僅僅是一個愛哭的小孩，而是一種情緒的視覺化。同時也傳播了一項人們往往忽略的常識——很多時候，笑並不是唯一能讓人感到快樂的方式，哭同樣也可以治癒。
如果你還想進一步理解泡泡瑪特的獨特之處，得先忘掉在時代的電梯里「瘋狂引體向上」式樣的敘事模板。這是一個游離於主旋律之外，卻又與中國長期紅利息息相關的討論：因為無論從哪個角度看，泡泡瑪特都應該誕生在中國。而按照王寧的話講，這個商業模式，如果在日本、韓國，市場太小，沒法養活藝術家；而在美國、歐洲，製造業的偏科嚴重則會導致產品孵化成本太高，企業難以壯大。他向福布斯中國坦言，正是當代中國給予了泡泡瑪特這樣一個機會。
泡泡瑪特創始人、CEO 王寧
那麼，泡泡瑪特到底是什麼？王寧又是誰？這是如今我們需要重頭梳理的問題。
在潮玩產業鏈的最上游，設計工作室和藝術家們或許會將泡泡瑪特視為一個平台。因為相較於迪士尼、三麗鷗（Hello Kitty IP所在公司），泡泡瑪特更像一個帶有風格化濾鏡的製造平台。雖然它擁有自己的IP設計部門，但除了可以幫助藝術家生產玩具外，泡泡瑪特還為任何文化創意甚至消費公司提供開發服務，如哈利·波特、肯德基等，而非在IP領域展開競爭。從這個角度看，王寧創造了一種連結，並讓所有參與方都能從中獲益。
位於最下游的消費者可能更傾向於將泡泡瑪特視為一個產品線豐富、風格獨特的潮玩品牌。因為無論從觸感到設計，人們都能第一時間知道這是泡泡瑪特的「東西」。而後你才會意識到這款產品可能是MOLLY、DIMOO，或者是鋼鐵俠或迪士尼的公主們。王寧深信，一個優秀的品牌應該能夠讓顧客閉上眼睛，就能想像出他們的辦公室模樣，甚至老闆的個性。就像走進星巴克、樂高、無印良品、宜家……無需言語，便能深刻體驗到這些品牌所傳遞的文化精髓。
雖然一直有觀點認為，泡泡瑪特缺乏傳統意義上的故事和內容，使得所謂的文化很難直白地傳達至消費者一端。但最終實踐證明，視覺與符號往往能作為更直接、更高效的內容載體。
當你漫步街頭，不經意間瞥見泡泡瑪特店鋪時，那奇妙張揚的氛圍往往能在一瞬間吸引你的目光。相比之下，即使是短視頻也需要看5秒的完播率。因此，王寧也更願意把錢花在將門店開到更顯眼的地段。
泡泡瑪特上市以後，王寧經常提及的一句話是，「我們始於A，中途嘗試了B，但因為C的加持而取得成功，最後可能是在D上變得偉大。」或許，關於「泡泡瑪特是什麼」的疑問，從來就沒有一個滿分答案。
今年年初有人問王寧：「泡泡瑪特，它究竟是一個產品品牌，還是一個渠道品牌？」
王寧回答道，對於消費者而言，泡泡瑪特顯然不是一個渠道品牌。這就如同我們討論星巴克，它究竟是產品品牌還是渠道品牌？實際上，我們與星巴克在某些方面有著相似之處。
或許，探究泡泡瑪特在做什麼，比簡單地定義它是什麼更有趣。王寧篤信，一個好的品牌核心在於能夠持續地、高度一致地滿足人們對消費的本質訴求——即存在感和滿足感。
因此從一個側面看，王寧對泡泡瑪特這個由符號與視覺元素構建的「娛樂王國」影響最深刻的部分，正是在於品牌零售領域的卓越表現。而按照泡泡瑪特某位股東的說法，「只要有王寧在，這個團隊如果賣點別的，也一樣能賺大錢。」
但從另外一個側面看，泡泡瑪特在零售或品牌上的成功並非易事。最近兩年，王寧更頻繁地將「尊重時間，尊重經營」掛在嘴邊，這像是他的一個決策參考，以便從成噸的細節中嗅到新的沉澱方向。
零售行業重要的東西很多，但最重要的是——細節。
對於CEO而言，如何在規模化發展的道路上妥善處理細節決策，無疑是一道嚴峻的考驗。當團隊陷入向左向右的爭執時，往往伴隨著不必要的摩擦和內耗。但對於王寧而言，支持團隊做決策的目的是為了找到第三個選項。他始終相信一定存在一個更優解，無需陷入絕對的討論之中。
王寧的邏輯在於，只要將問題和資源「切」的足夠碎，最終選擇一定不止兩個。
例如，在店鋪產品擺放上，是否要為顧客留有一些「呼吸感」，這取決於店的位置、大小、客流量以及自身的SKU。而位於北京三里屯的店鋪通過不斷試錯和調整，把這個問題轉變成了「留有多少的『呼吸感』才最合理」。同樣，在泡泡瑪特一號店的定位上，是應該成為一個擺滿昂貴稀有「玩具」的拍照打卡點，還是成為一個產品齊全，顧客拿取、選購方便的實用性店鋪？也在一次次調整中找到了兩者的最佳結合點。
在更為關鍵的IP孵化問題上，王寧同樣展現了他的獨特思維。面對A和B兩個選項，他可能會選擇「都要」，但關鍵在於如何合理分配資源、如何快速疊代以最大化效益。在成千上萬個細小問題的判斷與取捨中，最後堆砌出了泡泡瑪特獨有的品牌和文化。如今，他們在英國倫敦一個僅50平米的店鋪，年收入就已超過2,000萬。今年，東南亞也成為了目前跑的最快的海外市場。
摩根史坦利分析師DustinWei團隊3月發布的研報認為，在持續的海外擴張和新業務推動下，泡泡瑪特盈利曲線預計將在未來1-2年內步入快車道。
2024年，泡泡瑪特開啟了更多元的嘗試。6月底，他們推出的自研手游《夢想家園》成為該公司IP內容化關鍵的一步。同期上線的暢銷積木系列，也在將這家公司的IP護城河堆砌的更高。
這不是一個大江大河的創業故事，是王寧和泡泡瑪特這13年來在無定式的零售戰場中「一勝九敗」的歷險。他們不僅贏得了市場的認可，還最大限度拓寬了一個小眾行業的邊界。
以下是福布斯中國對話王寧內容節選：
福布斯中國：文化出海是一項極具挑戰性的任務，而泡泡瑪特在海外市場的迅速增長令人矚目，你對此有何看法？
王寧：
我認為我們與以往的品牌出海方式存在幾個顯著的差異。首先，我們的品牌和產品均源自國內，並成功打入海外市場。我們的目標消費者不僅僅是亞裔，而是真正地贏得了當地消費者的喜愛。其次，與傳統的中國出海品牌主要依賴價格優勢不同，我們並不依賴低廉的價格來吸引消費者。我們更注重的是文化上的認同和消費體驗，而不僅僅是提供物美價廉的產品。
更值得一提的是，泡泡瑪特作為一個文化品牌，它所面臨的挑戰更為艱巨。因為我們所銷售的是非必需品，要讓消費者為非必需品買單，必須讓他們對我們的文化產生認同。這一點比單純的產品替代或價格競爭要困難得多。
此外，我們在海外市場的發展策略也與眾不同。我們並沒有選擇找海外合作夥伴或代理商的方式，而是選擇了直營模式。我們在全球各地的門店都是直營店，直接僱傭並培養當地團隊。這樣的模式使得我們能夠更深入地了解當地市場和文化，從而更好地滿足當地消費者的需求。
福布斯中國：泡泡瑪特在國內市場的「0到1」，與海外市場的「0到1」，這兩個階段，你覺得最大的不同或衝擊點是什麼？
王寧：
在國內市場，從0到1的過程確實非常漫長。這個過程不僅僅是產品和品牌的推廣，更多的是我們自身的摸索和成長。比如，團隊的組建、商業模式的探索、產品的持續疊代，以及我們在過程中犯下的錯誤和找到的正確方向。在商業模式上，我們花費了更多的時間和精力。
而在海外市場，情況則有所不同。我們已經有了一個相對成熟的框架，產品已經得到了市場的認可，我們也擁有了一個相對國際化的運營體系。例如，我們在國際化之前就已經與世界各地的藝術家簽約。現在，我們相當於再將這些經過中國市場驗證的藝術家和產品輸出到世界各地。因此，在海外市場上，我們面臨的文化障礙會相對較小。
2024Q1泡泡瑪特海外業務收入增長245-250%。2023年末，公司海外零售門店數量為80家（含合營），同比2022年末增加37家，2023年海外門店東西方比例約為7：3。
福布斯中國：對於泡泡瑪特這種以IP為核心的產品，你是如何確認它能在海外市場同樣受歡迎的？
王寧：
首先，玩具本身是一個普遍存在的需求。無論是設計、藝術，還是帶給人們美好和快樂的小確幸，這些都是跨越文化和地域的普適需求。其次，我們的設計也具有國際化的特點。我們合作的藝術家來自世界各地，包括日韓、歐美、東南亞以及國內和港澳台地區。此外，我們還與迪士尼、環球影業、三麗鷗等知名品牌進行合作，這些合作幫助我們更快速地融入不同地區的文化。
當然，我們也非常注重本土化的運營。比如，在泰國，我們與泰國藝術家Molly合作，她創作的CRYBABY在泰國非常受歡迎，成為了我們在泰國市場的一大亮點。同樣地，在美國市場，我們與一位美國藝術家合作，其作品PeachRiot也在當地取得了很高的排名。這些本土化的策略使我們能夠更好地滿足不同國家和地區消費者的需求。
福布斯中國：與去年相比，你今年在心態上最大的變化是什麼？關注的方向有哪些新的變化？
王寧：
雖然每年的變化都不是特別顯著，但今年我確實感到了一些特別的驚喜。首先，我們的品牌和產品越來越被多國市場所接受和認可。最初，我們試探性地進入新市場時，會擔心消費者是否接受我們的產品，是否有市場。然而，經過在歐美和東南亞多個國家的嘗試，我們發現我們的產品不僅被接受，而且市場表現良好。現在，我們更欣喜地看到，這些地區的消費者開始對我們的產品產生了狂熱的喜愛。在東南亞的許多地區以及歐美，經常出現排隊搶購的情況，尤其是最近的泰國市場，我們的店鋪經常處於售罄狀態。
今年，我對全球化的理解也有了新的認識。最初，我們認為全球化就是讓我們的品牌和產品能夠進入世界各地的市場。但後來我發現，全球化實際上是一個雙向的過程。它不僅讓我們的產品能夠進入國際市場，同時也將國際市場的需求和趨勢反饋到國內市場，從而推動國內市場的發展。
就像瑞士的手錶店和日本的餅乾店，它們的主要顧客往往是來自世界各地的遊客。同樣，我們現在也成為了全球消費者的目標，他們不僅在海外購買我們的產品，還會到中國繼續購買。這種現象使得我們的中國門店也吸引了大量的外國遊客。
因此，我認為全球化做得好，不僅可以讓我們的品牌和產品走向世界，還能通過反哺國內市場，推動品牌在國內的進一步發展。這是我之前沒有預想到的，也是我今年在全球化策略上最大的心得和變化。
福布斯中國：有商學院關於泡泡瑪特案例研究的結論是――IP孵化能力決定了企業能走多遠。你是如何看待這一點的？
王寧：
確實，IP孵化能力對泡泡瑪特的發展至關重要。從我們開始推出MOLLY，很多人都懷疑我們是否還能打造出第二個如此成功的IP。但我們每年都有新的IP推出，並且有些越來越受歡迎。我們有一個成熟的體系來孵化和運營這些IP。這個體系並不是完全流程化的，因為創意和文化產業確實依賴於創新和個人的能力。但與此同時，我們也非常注重標準化和可複製性。我們的IP孵化過程並不是基於我個人的喜好來決定的，而是有一個相對客觀的評估標準和資源分配機制。這種資源分配機制是基於數據和市場反饋的，而不是基於個人主觀判斷。即使有一天我不再擔任CEO，這個體系仍然能夠繼續運行並孵化出新的IP。
福布斯中國：我們看到泡泡瑪特還投資了動畫工作室，進軍電影領域，並與漢服品牌合作等。你最終希望將它打造成一個怎樣的公司？
王寧：
多年前，我們在招股書描繪的品牌願景：希望成為一個全球有影響力的潮流文化娛樂公司，這一直沒有改變。
關於IP內容的創造與運營，我一直主張打破傳統思維的桎梏，不拘泥於固定的框架和邏輯。我們不應簡單地將IP與電影、故事或特定動作形式劃等號。以迪士尼為例，近年來最受歡迎的IP——玲娜貝兒，並沒有複雜的背景故事，卻贏得了大眾的喜愛。這提醒我們，成功的IP並非僅依賴於故事，而是需要找到與消費者產生共鳴的獨特方式。
一個優質的故事確實能為IP塑造豐富的世界觀，並作為低成本的市場營銷手段，迅速吸引更多受眾的喜愛。然而，我們也應認識到，IP的價值變現和用戶獲取並非只能通過某種固定方式實現，我們應該根據它們的特點來定製發展路徑。我覺得每個時代都不一樣，我們無需固守某種範式。
福布斯中國：泡泡瑪特能夠成功打造多個IP，背後的核心競爭力是什麼？為什麼是王寧？能否分享一下你作為CEO的經營哲學和方法論。
王寧：
如果回到管理和CEO本身，我想分享幾個關鍵點。
第一，我們開創了一個全新的行業細分品類，這其中的難度遠超過跟隨者。幸運的是，我們有機會發現並挖掘了一個原本被忽視的巨大需求，進而將其發展成為了一個巨大的市場，甚至改變了人們的生活方式。我們的核心消費群是18-35歲的年輕人，我們讓大人們重新找回購買玩具的樂趣。他們通過購買我們的產品，不僅滿足了自己的需求和存在感，還賦予了這些產品社交功能，使它們成為了他們生活的一部分。
第二，我們始終秉持著「慢公司」的理念。雖然從表面上看，我們每年的增長都非常迅速，但實際上我們始終保持著穩健的步伐。我們堅持長期主義，抵禦了許多誘惑，始終堅持做我們認為對的事情。在創業初期，當大家都在討論B2C垂直電商和線上流量時，我們卻選擇了線下實體店這一看似一點都不「性感」的路徑。我們專注於品牌建設，推出了非剛需類產品，這些都是在當時被認為風險較高的商業嘗試。然而，正是這些反常識的決策，讓我們在競爭激烈的市場中脫穎而出。
另外，我們堅持直營模式，無論是國內還是海外市場，都保持著高度的自主性和控制權。我們深知規模和數字的誘惑，但始終堅守自己的初心和原則。這些看似笨拙的決策，實際上是我們成功的關鍵。