雷軍：沒有專注，就沒有一切

雷軍在書中道出了理由，事業很難，光能幹還不夠，企業一定要找有共同的願景、有能力、有責任心的人，找不需要管理者敦促就能自驅動、自己乾的人。

領導者與員工的關係應該是正向的賦能與驅動，而不是一味命令與要求。有能力，同時又有共同目標的員工，才能發揮巨大的能動性，與企業共贏。

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2.激發員工自驅力

擁有了人才，但如何保持住人才的自我驅動力，使他們長期主動地創新又是另一個問題。這時候，就需要企業為他們營造一個良好的氛圍。

雷軍書中引用了魯迅的話：「在未有天才之前，須有培養天才的土壤。」

天才和創新一樣都是小機率事件，天才需要土壤，創新需要氛圍，這個氛圍就是要能包容失敗、包容錯誤，才能保持企業源源不斷的靈感與活力。

2020年深秋，一個周日的晚上10點半，開完會的雷軍在小米園區看到了一個工程師。他坐在戶外的桌前，架著一台手機正對著一台電腦在調試代碼。詢問後才知道他是相機部的工程師，正在調試優化夜景模式。他的工作內容，正是後來小米新一代「超級夜景」中的關鍵支撐「夜梟算法」。

雷軍對此感觸很深，並總結出來——只有創新的氛圍一直縈繞，才能促進員工不斷自主地創新。正如小米內部大量的技術創新和研發項目，都不是作為工作指令被委派下來的，而是工程師憑著熱愛和探索的激情，腦力激盪出來的。

領導者需要明白，「老闆要求做」和「我自己主動要做」，二者的創造能量有著天壤之別。只有自驅動、自組織這樣的創新文化和探索氛圍建立起來、傳承下去，員工的創新動力和技術才華才能真正得到激發。

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3.回饋貢獻者

給員工發展空間是一方面，同時企業也必須給予貢獻者看得見的回報。

搭載了120W快充功能的小米MIX4贏得了用戶一致好評，書中提到這個項目研發工程師的一段故事。

這位2020年畢業的年輕工程師，曾參與過小米10至尊紀念版充電模塊的調校工作，在前往項目慶功宴的路上，司機師傅對他說：「你是小米的？小米充電挺快的，就是充電時經常發燙，感覺不太安全。」

簡單的一句話，卻點燃了他內心的工程師之火。在經過大量的調研，這位年輕工程師發現，可以把工控領域的PID控制算法引入手機快充技術中，不僅能實現對溫度的分檔控制，還能自動調節。

而後竭力說服了自己的導師和夥伴一起推進開發，最終落地的120W的快充模式贏得用戶交口稱讚。體驗分比行業平均高出40有餘。而這個項目也成功斬獲了當年小米最高技術獎項「百萬美金技術大獎」二等獎。

在其他的語境里，這可能是一個年輕人「孤身闖萬巷」的勵志故事。然而深思後不難發現，這項技術初始於小米維護的工程師初心，過程中是企業的創新氛圍與投入支持，而最後，小米不會吝嗇給予真正付出的人可以看見的回報。

雷軍說，不要只讓工程師做幕後英雄，應該讓每一位工程師都成為耀眼的明星。

人才是基石，是企業的動力之源。員工越成長、越快樂，湧現出的創新才越多，公司的未來才越明亮。

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經營策略：踐行「七字訣」

雷軍的網際網路七字訣「專注、極致、口碑、快」一度為眾人所熟知，然而這四條法則究竟是如何實踐並被驗證的，雷軍又為何獨選他們作為經營企業的信條？

書中逐一拆解了這四條法則的內核，並解讀了他們能夠給予企業管理者哪些參考。

1.專注

從商業角度看，專注就是要「把雞蛋儘量放在一個籃子裡」。這聽起來似乎有些不合理，大家的第一反應可能是「風險會不會太大？」。

但事實上，這往往才是正確的選擇。在任何時候，任何商業實體的資源都是有限的，將有限的資源投入足夠聚焦的業務線中，才可能形成最大化的競爭力，拿出足夠好的產品與服務。

雷軍認為，對於一家公司的生存與發展而言，沒有「專注」，就沒有一切，專注有四項核心命題：

清晰的使命、願景。

深刻的洞察力，了解行業，了解用戶需求，找到機會。

明確而堅定的目標及與之匹配的能力。

克制貪婪，少就是多。

以小米在2014年推出的空氣凈化器為例，它的研發於北京霧霾最為嚴重的2013年。小米的策略就是做一台「只精華空氣」的機器，排除其他品牌離子、香氛等花哨的附加功能，只專註解決凈化問題，同時做到物美價廉，供貨充足。

這樣一款「專注」的產品，不僅在上市即大獲成功，更是至今保持在了國內空氣凈化器領域的第一。

這就是雷軍要強調的「專注」的本質。無論是大到布局公司業務，還是小到定義一款產品，企業的決策都必須基於洞察和所掌握的基本能力，專注於必要的最小切。

管理者必須明白，企業不要試圖用一款產品解決太多問題，能最大化滿足一項迫切需求，就已經是巨大的成功。

專注，是一個人頂級的自律——比勤奮更重要的，是一個人的專注

2.極致

雷軍曾要求金山的每一位員工都能背誦「谷歌十誡」，而在其中他印象最深的就是「把一件事情做到極致」和「僅僅優秀是遠遠不夠的」。這也是谷歌從gmail到地圖幾乎每個產品都能讓用戶上癮的原因——因為極致。

極致對於小米來說，不僅是經營戰略，還是一種產品觀和競爭策略。雷軍認為，極致就是做到自己能力的極限，達到別人做不到的高度。在實踐中，它有兩重含義：

心智上的無限投入，不遺餘力爭取最好。

無限追求最優解，認知觸達行業和用戶需求的本質。

企業管理者需要明白，產品的發布不是終點，產品的發售也不是終點。產品賣出時，才是跟用戶關係的開始，產品也需要持續更新，一代代疊代改善，優化、進步。

正如小米曾經設計過的一張頗有衝擊力的海報「改改改改再改改」所展現的，極致對於這家企業來說已成為一種習慣。不到最後一刻，團隊的任何一人都不會停止思考與打磨。

要做頂尖的企業、極致的產品，就需要有一顆始終不滿足現狀、不安於平庸的心，以及在枯燥痛苦的持續改善中始終追求完美的耐性。

堅持做長期正確的事，靜待開花結果——「贏」，就是把一件事做到極致

3.口碑

用戶口碑是所有產品成功的關鍵因素，這是不言而喻的公理。但是良好的口碑是需要多維度打造的。

雷軍再書中強調，好產品或便宜的產品都不一定能帶來口碑，只有超過預期的產品才能形成口碑。而將用戶口碑作為企業經營的目標，有以下四個關鍵點：

口碑的產生基礎：和用戶交朋友，傾聽用戶意見，深刻了解用戶需求。

口碑既是品牌策略，也是增長策略：產品/服務有口碑，就能自傳播、自轉化。

產品、服務和溝通等與用戶所有觸點的表現總和，才是口碑。

口碑的閾值是不斷提升的，是用戶價值長期穩定提升的倒逼機制。

關於口碑，小米最典型的例子是小米MIX第一代。它以93%正面屏占比被視作一台「指明未來發展方向」的手機。

雖然40萬台的銷量依然攤不平其巨大的研發成本，但長期來看，它帶來的巨大口碑價值卻是無法估量的。以此為起點，小米MIX作為小米最高端手機的產品線立住了，並且開啟了圍繞螢幕極致創新的持續進化延展。

因此我們可以分析口碑正循環的構成：

認真傾聽，甚至搶先一步發現用戶的需求，才能做出驚艷的產品，贏得口碑；

而口碑一旦形成，就能自傳播、自轉化，對於產品改善、業務推進具有強大的推力，而且這些推力完全是自發的、可裂變的。

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4.快

大部分企業都想追求快，比如研發進展快、庫存周轉快、資金回籠快等等。但雷軍認為「快」最應該體現在，企業發展業務和面對用戶反饋時洞察、反應、決策和改善的速率上。

有了這樣的底層核心素養和能力，研發進展、庫存周轉、資金回籠等各種「快的結果」自然紛至沓來。

在《孫子兵法》中「快」是一種競爭策略，「風林火山」，就強調「其疾如風」要靠超高的機動性，搶先贏得戰機。

但在商業世界，在競爭背後，「快」更重要的意義在於企業本身的成長效率，以及用戶價值的提升預期和速率。

「快」作為一種素養，它的實現本質是一種突出的系統能力。雷軍認為，快的四種能力可以總結為：洞察快、響應快、決策快、改善快。

多年前他曾經跟一家市場份額占全球市場份額40%以上手機企業的高管做過一次交流。雷軍與他們交流了2個多小時，還給了許多改進意見。

然而這家企業在之後的改善微乎其微，在此後一年多的時間裡，以光速墜向消亡。

如果沒有四種「快」的素養，企業就可能會出現持續性系統失靈。無論它當時多麼強大，一旦遭遇技術世代的變遷，發展停滯，距離覆亡可能就只有咫尺之遙。

所以，對企業而言，快是一種持續進化成長的素養。「天下武功，唯快不破。」一家反應更快的公司通常都有更高的效率，也必然擁有更強的洞察力、更好的行業適應性、更堅韌的生命力和更持續的創新能力。

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企業文化：

技術為本、用戶為友

德魯克曾說過：「文化能把戰略當午餐吃掉」（Culture eats strategy for lunch）。可見企業如若沒有一套明確的文化，再好的戰略也無法有效執行。

打造企業文化是一段融合情感與技巧的長期過程，雷軍在書中著重提到了小米文化的以下三個部分。

1.工程師文化

作為企業家、管理者、投資人的雷軍是多面的。然而他直言，自己最喜歡的身份，還是工程師，而這也是他創業的初心。

小米的工程師文化延續於金山時代，有一句話流傳至今：「程式設計師是老大」。在雷軍眼中，工程師是產品的實現者，對於產品，他們最有話語權，觀點也最純粹。

當前，所有的企業都在追求創新，追求轉型，追求業務上質的飛躍。

然而真正的創新不來源於你花了多少精力，請了多頂尖的顧問；也不在於你花了多大價錢，買了多高端的技術，而是在於領導者是否調動已有員工的創新能動性，有沒有真正重視創新文化的形成。

小米能夠不斷用好產品驚艷行業與用戶，核心原因就在於保持工程師文化。這種團隊文化鼓勵創新、包容失敗與錯誤，不以成敗論英雄，支持每一個瘋狂的想法，尊重每一個探索未知的勇士。

小米模式中真正的中堅力量就是工程師團隊，再了不起的公司、再了不起的爆品，也都是出自這些工程師之手。

也只有一群特別純粹、特別有探索精神的工程師，才能保證一家公司的初心：一心一意地錘鍊技術，不斷打磨出更酷的產品交付給用戶。

重視與尊重工程師、鼓勵並幫扶工程師自由開發，用工程思維來指導公司的工作，是小米不斷實現創新的保障。工程師文化，正是小米的活力之源。

2.技術為本

而與工程師文化相輔相成的，是小米以技術為本的基礎原則。

無論什麼樣的企業，採用什麼樣的模式，運用什麼樣的理論，都要思考清楚一件事：決定企業生死存亡的是什麼，什麼是企業的根本。這是企業的根基，最需要領導者在做頂層設計時想清楚，想仔細。

而對於這個問題，雷軍很早就有了答案：小米是一家技術立業的科技公司，技術就是小米的綱領。如果不追求技術為本，就不可能有工程師文化，小米就不可能打造出技術領先、體驗出眾的極致產品。

「科技公司」與「交付科技產品的公司」之間最本質的不同就是：用技術自我實現，而不是依靠合作方供給，縫補拼貼將就著用。

小米技術為本的綱領，實際上就是在為工程師文化提供更牢固的信念支持，以調動企業上下，甚至所有的合作夥伴看見小米的基因與本色，在優化產品的道路上共同前進。

而這樣的初心文化應放之於任何行業皆準。一個卓越的企業和它的領導者，需要真正有思考和積累，知道自己要什麼並怎樣實現。堅定創業的初心，不隨大流不模仿，提供自己獨有的企業價值。

3.與用戶交朋友

「顧客就是上帝」是一條流傳已久的商業金句，然而總是說起來容易做起來難。其實關鍵在於如何辨析企業與用戶的關係。

小米力求做「感動人心，價格厚道」的優質產品，這也是雷軍將用戶關係作為小米文化另一個重點的原因。

他在書中拿自己舉了個例子：在做小米之後，儘管手機已經低於行業均價，雷軍和小米員工還是會經常遇到朋友詢問「內部價」，弄得他們哭笑不得。

這雖是一樁軼事，但是背後有兩個基礎的消費者邏輯：

1.用戶天然不信任商家，知道價格內外有別。

2.用戶願意相信朋友，因為朋友不會坑他，會給他一個「內部價」。

這就是為什么小米要堅持「與用戶交朋友」的企業文化。

雷軍其實不贊同「把用戶當上帝」，這話大多是商家說給自己聽的。

站在用戶的角度看，只要產品好用、價格實在，商家誠實經營、不坑自己，就足夠贏得人心。

而小米做的，就是把用戶當成自己的朋友，並幫助他們解決問題。與用戶交友，不僅是小米的企業文化，更是其獨特的品牌戰略與競爭優勢。

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結語

小米模式的成功有目共睹，而除了團隊管理、經營策略與企業文化三大方面外，《小米創業思考》里還展現了「爆品模式」「高效模型」等多種小米獨有的方法論。

雷軍在書中坦言，這些思考不完美，也並不一定是商業問題的唯一解。但我們不可否認的是，這些思考是真誠的，而小米模式成功也已得到了驗證。

本書不僅是一家企業的經營經驗，也記錄了雷軍作為管理者對公司治理的探索之路。相信對當下所有的企業家、創業者都有非凡的參考價值。

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新教育新在何處？ 對於我來說，當一些理念漸被遺忘，復又提起時候，它是新的；當一些理念只被人說，今被人做的時候，它是新的；當一些理念由模糊走向清晰，由貧乏走向豐富的時候，它就是新的；當一些理念由舊時的背景運用到現在的背景去續承，去發揚，去創新的時候，它就是新的。