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下文整理自商界識堂·信心之戰系列直播
鄉村基創始人李紅口述
大家晚上好，在此感謝商界傳媒的邀請。
今天，我用直播這種非常特殊的方式，與大家進行一次分享：鄉村基如何對待這次疫情。
首先，做個自我介紹。我是鄉村基董事長李紅，1996年創立了鄉村基。目前，我們旗下有兩個品牌，鄉村基和大米先生。鄉村基現有500家直營連鎖門店，大米先生現有超過400家門店。我們是中國最大的直營連鎖集團，共有19000名員工。
從創業到現在，鄉村基共經歷了三次大的波動：第一次是2003年非典時期，第二次是2008年金融危機，第三次是今年的新冠疫情。
此次疫情，恰逢鄉村基創立第24年，我們企業也面臨著巨大的挑戰。但對於企業來講，面臨不同挑戰時，能夠跨過這些坎，就會有未來可期的發展。
我從16歲開始成為一名廚師，截至昨天，剛好28年的快餐生涯。做一頓好吃的飯，讓離家在外的人們感受到家的溫暖，這是鄉村基創立之初的樸實經營理念。做飯，是鄉村基人的愛好，也是我們的主要工作。這裡，也非常感謝我們的顧客24年給予的支持。
今年1月24日（除夕夜），武漢大米先生接到通知：即日起，150家門店全部歇業。
這如同當頭一棒，給整個企業打蒙了。150家門店，包括很多留在武漢的員工，歇業之後能做什麼？這成為擺在我們面前的一大問題。
當天晚上，我們從一些渠道了解到，武漢當地很多醫護人員都吃的方便麵。鄉村基和大米先生共同決定，第二天工廠馬上開工。次日，我們的中央廚房生產了10000盒自熱米飯，並在初一晚上發車，千里送往武漢的醫院，讓當地的醫護人員可以吃上一口熱飯。
在火神山醫院建設過程中，我們也免費為其建設者從始至終提供了餐食。
截至目前，我們共有900多家門店，接待人數12億人次。按照預期，3月將達到上千家。但因為疫情的影響，會有一些損失。
回顧以往鄉村基經歷的三次大的波動。作為企業掌舵者，我深刻認識到了什麼叫做「不確定性」，也在積極了解風險防控。
2003年非典時期，鄉村基僅有20家門店。當時，原建設電影院處有一鄉村基門店，年租金100萬，疫情影響，經營壓力很大。
2008年時，我去參加風投的年會，對紅杉資本CEO寫的一封信記憶猶新。
今年疫情造成的影響更大。鄉村基擁有19000多名員工，但我們一直在做風險管控。我認為，世界上沒有絕對的安穩，風險管控應該成為企業運行過程中的一項實質性工作來落實。
生存法則之一：
深挖洞、廣積糧，平時注重現金流積累抵禦寒冬
生存法則中，我認為最重要的是現金流。
多數餐飲從業者對於現金流的理解是：餐飲業不缺現金流。但從這一次疫情的影響來看，其實也缺。
現金有入有出，若沒有固定收入，只有固定支出，很多餐飲企業活不過3個月。
所以鄉村基一直將現金流的管理作為第一生存法則。管理過程中需要注意以下4點。
首先，從長遠目標來看，連鎖企業要掌握好擴張頻率，避免「高舉高打」。鄉村基對於現金流的管理，除了當年的資本支撐，還要有剩餘。剩餘現金會作為儲備金支撐未來企業過冬。儲備金能夠支撐企業經營的時間，最好在半年以上。
其次，企業要控制資金的使用效率，將錢投在保持核心競爭力的地方。
對於鄉村基來說，每開一家新店，在其爬坡期，需要保證儲備3個月的現金流，才算合格。
第三，現金流的管理需要注重財務穩健保守，儘量不投資對於企業主營業務沒有幫助的項目。
最後，現金流的管理還需要注重工作效率，這與企業日常經營的功力有關。工作效率、生產效率等是影響企業資金產出的重要因素。
以上4點，就是衡量企業現金流管理水平的綜合性指標。
生存法則之二：
創始人沉著冷靜不慌亂，疫情期易謠言，傳播不裁員信息，激發和員工在一起戰鬥的士氣，信心比黃金還重要
疫情期間，企業創始人需要保持冷靜，仔細回顧我們此前應對類似情況曾做過什麼，今後該怎麼辦，要注意避免從上至下的慌亂。
對於脆弱的員工來說，尤其是基層員工，很多依靠工資養家餬口。此時要避免產生謠言。
鄉村基在初期就給所有員工寫了一封信，宣布疫情期間不裁員並且按照國家規定發工資等相關信息的通知，以此穩定員工。
同時，此舉也是為了與員工形成合力，共同戰勝危機。
鄉村基有一個信條：平凡人創造不平凡。一些餐飲基層員工雖然文化程度不高，但具有樸實的特質。在形成合力的過程中，我們想扭轉他們從一個打工者到主人的身份認知轉變。只有這樣，他們才會設身處地地和企業站在一起，共度難關。
使命與價值觀在應對危機時也起到了明顯作用。這與企業在員工價值體系的日常搭建上密不可分。良好的企業價值觀構建與員工、顧客、供應商和社會等很多方面會最終形成共贏的局面。
在應對疫情過程中，鄉村基也注意到，對於員工來說，有時候信心比黃金更重要。
生存法則之三：
全體管理層進入備戰狀態，面對不確定性進行分析，快速調整戰術
針對此次疫情，鄉村基對基層管理者賦予了更大的責任，讓他們以最快速度找到應對的辦法，形成戰術，去決策、去追擊。這其中，前面提到的企業價值觀起到了很大作用，因為他們已經養成迅速思考應對辦法的習慣。
對於高層管理者，很考驗他們平時的功力。
鄉村基的高層管理者在2019年11月已經完成2020年全年發展方針計劃，但受疫情影響，需要全部推倒，重新部署，如武漢門店歇業卻不閉店期間的工作實施等。
當遇到緊急狀況，實際上企業唯一的辦法就是迅速改變人員自己對於原本事件的認知，面對不確定性進行分析與調整，只有這樣，才能生存下來。盲目的悲觀與盲目的樂觀都不可取。
疫情期間，鄉村基仍然在堅持培養員工學習的能力。
一些門店關閉，員工放假休息。我們展開了線上學習，並且獲得反饋。管理層通過直播等形式學習後進行優秀案例的分享，為其他店長賦能。包括菜品研發等工作，鄉村基的廚師也一直在進行學習。
很多餐飲企業的掌舵者平時多注重業績的開發，忽略了運營能力的加強。通過這次疫情也促使他們進行反省，因為信息技術的投資不足，造成了機會的遺失。
生存法則之四：
全部都是銷售員、全員作戰拿訂單！每一分錢都是利潤，能不花就不花，勒緊褲腰帶過日子
其實，疫情期間的生存就是一場「極限挑戰」。在沒有收入的情況下，每一分錢都要去計算，每一個人都需要擔負起責任，勒緊褲腰帶過日子。
鄉村基作為一家快餐企業，同時是一家強調性價比的快餐企業。員工在多年工作過程中已經養成了節儉的習慣。
節省成本是我們很重要的工作。鄉村基應對此次疫情，希望讓全體員工都成為銷售人員，每個人都擔負起客戶開發的責任。包括我在內，都有各自的指標。3月7日，我也親自上直播為公司進行了宣傳。
最後，企業在經營過程中的信用體系建設也很重要，「吃水要靠平時挖井」。鄉村基在24年過程中，與供應商、房東、銀行投資人等都保持著誠信的關係。
「和顧客在一起，企業才能活得好」，這是鄉村基人的信條。即便遭遇寒冬，環境惡劣，但我們相信，能夠活下來的都是適應力強的企業。這也符合達爾文的進化論，能夠快速適應，才能活得更好。
最後，非常感謝大家，聆聽我的分享。