山姆會員店業績30倍增長的秘密

一家門店1000萬元每日銷售額，其中門店線下銷售占比50%，線上銷售占比50%，線上銷售分2個部分，一部分是次日達，占比總銷售10%左右，一部分是前置倉，占比總銷售40%左右。

最近幾年，超市行業總體是下行趨勢，很多連鎖超市在大量關店，而山姆在加速開店，在17年之前，山姆進入中國21年時間，開業了15家門店，從18年開始，不到5年時間，門店數量增加3倍。

為什麼山姆最近幾年會快速開店，會員店為什麼會成為熱點，會員店怎麼做，才能做成功。

也許，我們從山姆某家門店的發展歷程，能找到答案。筆者在下文介紹一家山姆門店的發展歷程，經歷3個階段，每日銷售額從30萬增長到1000萬。

山姆店銷售增長的3個階段

17年之前，山姆會員店發展很慢，21年時間只有15家門店。

18年，山姆在上海只有一家門店，日均銷售額30萬元，這個銷售額距離盈虧平衡線很遠，此時，山姆內部認為上海山姆店距離倒閉關店不遠了，已經進入倒計時。

當時，山姆上海的運營總是劉總，劉總之前在日本costco工作，劉總提出一系列變革方案，經過多輪溝通，劉總與山姆公司達成對賭協議，山姆把上海公司交給劉總全權管理，給劉總足夠的權限，探索如何變革，而劉總如果不能在約定時間改善經營，那麼就會付出代價。

山姆店銷售增長，經歷了3個階段，第一個階段是扭虧，單店日均銷售額從30w到200w，第二個階段是疫情，單店銷售額從200w到500w，第三個階段是爆發，單店銷售額從500w到1000w。

第一個階段「扭虧」

先講述第一個階段「扭虧」。

第一階段從18年到19年底，山姆單店日均銷售額從30萬增長到200萬，門店實現盈虧平衡。

1、以運營為中心

劉總的關鍵動作是把「營采分離」變成了「以運營為中心」。

劉總本來是運營部門負責人，與採購等部門平級，劉總成為總負責人，事實上，山姆上海變成了以運營為中心，其他部門為運營服務的新結構。

組織結構是變革的基礎，因為運營可以充分調動供應鏈資源，可以選符合運營思路的商品，可以優化供應鏈鏈路流程。

「營采分離」和「營采合一」各有好處，「營采分離」的好處是相互監督，灰色地帶更少。「營采合一」的好處是協調更容易，更靈活，效率更高。

越是變革時期，越要採用效率更高的組織模式。

2、商品變革

劉總認為山姆店的商品缺乏活力，整個門店老態龍鍾，不能吸引年輕消費者，所以推出「新奇特」戰略，用山姆全球供應鏈優勢引進各種「新奇特」商品並且重點推廣。

第一個引進的商品是杜拜進口的巧克力，700元一份，超大分量，銷售效果很好。

這之後山姆推出了各種爆品，比如小青檸果汁，擎天柱變形金剛，彩虹薯片等。

以小青檸果汁為例，才引進時，某山姆前置倉日銷售5瓶，推廣成爆品後，此倉日銷售2000瓶以上！

前幾天的新聞，山姆推出的超大方便麵，門店售168元，被黃牛炒到500元，可見「新奇特」戰略的成功。

有山姆內部人士認為，山姆成功最重要的關鍵是「新奇特」戰略，是「新奇特」與「網際網路營銷」結合，這為山姆帶來了大量流量和會員。

3、管理變革

之前沃爾瑪倡導「尊重個人」，曾經和零售同行相比，沃馬爾工作節奏較慢，工作壓力較小，工作收入較低。

2020年沃爾瑪中國新CEO朱曉靜上任，提出「尊重個人 不等於 接受平庸」，從此整個沃爾瑪包含山姆壓力變大，成為中國零售企業中壓力最大的企業之一。

在這之前，上海山姆就已經提高了工作壓力和動力。

山姆上海的薪資顯著高於其它城市，通常山姆副店的薪資只有1.2萬左右，而山姆上海副店的薪資達到2萬。

比薪資提升幅度更大的是對工作的高要求，目前，山姆已經成為壓力最大的零售企業之一，在巨大的壓力下，山姆做出了很多創新，優化了工作流程。

比如，山姆簡化了進貨流程，以前商品進貨後要上架到貨架，要整理商品，現在山姆大部分商品是整個棧板到賣場區域銷售。

山姆進行了供應鏈變革，棧板貨物標準化，員工收貨後只要把棧板拉到賣場，去掉外層塑料膜，整個工作流程大大簡化，大倉物流成本小於1%，大大低於零售同行。

經過以上變革，山姆上海在19年底單店日銷售額達到200萬元，實現了盈虧平衡。

第二個階段「疫情」

在第二個階段，山姆店單店單日銷售額從200萬增長到500萬，時間從20年初到21年初。

第二個階段的推動力是「疫情」，20年初爆發疫情，然後席捲中國，幾乎所有人都不能出門，家裡不得不「囤貨」大量食物。

在什麼渠道購物「囤貨」最好了，當然是山姆會員店，山姆會員店的大包裝商品，高性價比完美符合「囤貨」需求。

大量消費者湧入山姆會員店，不斷推高山姆會員店銷售額，到21年初，山姆很多門店單店日均銷售額超過500萬元。

在第二個階段，上海湧現出很多社區團購，社區代購，他們大量從山姆店代購商品，事實上幫助山姆店做了大量宣傳和銷售額提升。

第三個階段「爆發」

在第三個階段，山姆店單店銷售額從500萬元增長到1000萬元，時間從21年初到22年。推動第三階段爆發的主要動力是「小紅書」和「即時零售」。

1、小紅書

山姆改變的起點是「新奇特」，基於「新奇特」的好效果，山姆探索了各種方法如何推廣新奇特爆品。

新奇特戰略進化的關鍵步驟是網際網路營銷。

據行業內人士透露，山姆有個團隊專門負責推爆品，其中效果最好的渠道是「小紅書」，山姆會在視頻平台發布宣傳任務，視頻博主領取任務，會根據宣傳效果獲得收益。

據行業內人士透露，沃爾瑪和小紅書有資本關係，小紅書上的山姆爆品有專門的團隊策劃和引導節奏。

2、即時零售

在18年，山姆前置倉剛剛試點時，單倉日訂單只有幾十單，到19年底，單倉每日訂單在200單左右，一直是虧損狀態。

疫情和會員數量暴漲，推動前置倉業務瘋狂增長，在21年單倉已經達到1000單，上海有的倉每日3000單，某個6百平米的單倉，年坪效達到40萬元，是傳統超市的30倍！

前置倉銷售額是算入門店的，幫助門店增長業績，幫助門店改善會員購物方便度，幫助門店提升續卡率，會員數量的提升，又提高了山姆前置倉銷售額，形成正向循環。

到第三個階段，山姆多個單店日均銷售1000萬元，其中電商銷售超過500萬元，電商銷售包含前置倉即時零售400萬元（會把幾個前置倉的銷售算入門店），次日達100萬元。

山姆的招法打法

山姆已經形成了一套成熟打法，上圖展示了這套打法，主要節點是「吸引新會員-會員留存-會員增加-銷售額增加」。

吸引新會員：這主要靠新奇特戰略、小紅書營銷、山姆店精選商品的定位印象，和疫情推動。

如果只選一條山姆成功最重要的因素，筆者認為是爆品營銷，這是山姆能吸引大量流量的最重要的原因。

2021年，被稱為本土會員店元年，包含家樂福、北京華聯、家家悅、永輝等都開業了會員店，但結果並不好，不到3年時間，已經關閉了多家會員店。

其實山姆在中國也經歷了多年艱難經營，21年時間只開業了15家門店。

山姆店的爆發有一定偶然性，爆品網際網路營銷戰略，疫情等很難複製，筆者認為傳統零售企業要做好會員店，不能完全學習山姆的「術」，而要追求核心的「道」，突破的關鍵是找到獲得流量的可靠方法。

會員留存：會員留存主要靠前置倉、供應鏈能力、組織能力。

前置倉為會員大幅降低了購買門檻，最快30分鐘送達讓會員隨時能購買到高性價比商品，這對距離較遠的會員店，正好形成互補效應。

供應鏈能力很關鍵，因為這是山姆爆品營銷的基礎，山姆的供應鏈能力體現在3個方面。

第一個方面是，山姆具有全球採購能力，能從全球篩選「新奇特」商品，有足夠強大的商品庫。

第二個方面是，當爆品營銷成功時，需要大量某個商品時，山姆的供應鏈有足夠的彈性，能快速滿足消費者需求，山姆可以讓不同商家提供同一樣商品，品質和體驗保持一致。

第三個方面是，山姆的買手採購體系，商品引進體系和品質監控體系，山姆的品類買手對商品生產過程掌控，能保持好的品質，能具備有競爭力的性價比。

會員數增加：新會員進入山姆體系，並且大量流程，那麼收費會員數就會大量增加。

銷售額增加：收費會員數增加，會員付費付出了沉沒成本，這會驅動會員不斷復購，前置倉降低了購物難度，所以銷售額會高速增長。

寫在最後

以上就是山姆店銷售暴漲的經歷和打法，山姆店銷售暴漲，會員增加，帶動前置倉銷售額增加，前置倉通過提高續卡率，增加了會員數量。

到23年，山姆上海店店均銷售有所下降，主要原因是單個城市開店數量增加和進入新的城市，比如上海開業了6家門店，銷售有所分散。

山姆前置倉即時零售增長，不僅僅是前置倉的增長，更是山姆變革的結果之一，「新奇特」戰略，「小紅書」，「疫情」，「管理變革」，「到家業務提升續卡率」是關鍵。

10月9日-11日，第五屆中國快消品大會將在深圳盛大開幕，本篇文章作者即時零售專家張陳勇老師將在即時零售論壇專場現場分享《即時零售的終局和路徑》，有興趣的朋友千萬不要錯過！

【私信了解更多詳情】