核心導讀
沒有公開發聲，沒有高管露臉，疫情期的海底撈是安靜的。
2 月3 日，當行業處於普遍性的焦慮中時，海底撈的回應是一期視頻，內容是「張大哥和你一起做碗面」，6 分鐘，沒談疫情，沒談公司，單純做了碗番茄雞蛋面，就像一次行為藝術。
安靜，但沒有靜止：成品菜上線了，外送恢復了，21 億的授信也拿到了。
在外界看來，現在的海底撈就像一台安靜而高效的機器——有動作，沒情緒。
幾天前，海底撈通過多個公號，推廣了「開飯了」系列新品，這是一種半成品「方便菜肴」，包括麻婆豆腐、酸菜魚等 12 道菜，4 種湯，價格在 36-125 元之間。
目前，這個系列新品已經上架到海底撈外送、外賣平台等，保鮮期 4 天，銷量平平。
圖片來源：海底撈火鍋公號
於是，一批「海底撈賣飯了！」的報道湧現，其實這不是什麼大事。
據我們了解，這些產品出自海底撈體系內的食材供應鏈公司蜀海，它們不算新品，原本是 2B 產品，賣給餐飲商家，現在行業受損嚴重，復工緩慢，2B 營收恢復 5% 都不到，只好重新包裝，轉向 2C。
這個舉措，上升不到許多人猜測的「戰略」層面，更談不上「自救」——2019 年的半年報中，調味品及食材銷售收入 1.75 億元，只占其總收入的 1.5%，就算這塊營收翻倍，也是杯水車薪。
數據自公開資料
大頭仍然在門店，具體數字是：97% 以上的收入都直接來自門店。
從 1 月 26 日全國門店停業算起，至今已經超過 1 個月，按照每月人工、物業成本 6.69億元，再考慮營收損失，海底撈預計已經損失了超過 50 億。
劇痛之中，海底撈是安靜的。
沒有公開發聲，沒有高管露臉，張勇唯一一次出現，是在官方公號的「開飯了」節目中，以張大哥的身份，教大家煮了一碗面。6 分鐘，沒談疫情，沒談公司，只是煮麵——在行業的焦躁情緒映襯下，就像一次行為藝術。
此刻，外界的問題是一致的：疫情衝擊下，海底撈過得怎麼樣？
很多人在期待一個答案，但是海底撈已經不再作答。他們就像一台安靜而高效的機器，只有動作，沒有情緒。
以上是內部動作，來自虎嗅Pro 對海底撈的首席戰略官周兆呈的採訪。以下則是我們肉眼可見的外部動作：
海底撈就像一個活水湖，江河注入，流動旺盛，只是湖面太過安靜，以至於外界能觀測到的變化有限，只有拉長時間軸，以「季度」、甚至「年」為單位，才能察覺出湖的一些變化。
2019 半年報中，海底撈的客單價從 100.3 元提升到 104.4，一線城市人均達到 110 元，這是湖的變化。那麼它是來自減小的分量？悄無聲息的漲價？還是新產品的不斷推出？
海底撈仍然是流動的，只是我們對它的觀察很難再具體，更多變成了數字的分析。
海底撈的安靜，與西貝的沸騰，正在形成一組有趣的對照。
張大哥教大家做面的時候，西貝表示「現金流撐不過三個月」，引發了破圈層的關注和傳播。
曾經，海底撈也很沸騰。2003 年，海底撈核心陣地還在西安，遭遇非典，立刻著手做起了外賣，在當時「自救成功」，是其發展轉折點之一，這項業務也是海底撈外送的前身。
上市前幾年，海底撈也還在頻頻發聲，後來張勇逐漸隱藏到了規則之後，在外也很少出現在鏡頭下。
是什麼改變了海底撈的性格？也許是逐漸擁有了「有備無患」的實力。
現金流上，2018 年末，上市成功的海底撈自由現金流高達 41.19 億元，加上授信的 21 億，儲備豐富，且有力償還；
業務架構上，海底撈已經深入火鍋產業鏈各環節，擁有強大的上下游協同的能力，在受到疫情影響時，可以利用產業鏈優勢開源節流，協同作業，地基夠深夠穩，抵抗力自然比單純的餐飲品牌好得多。
高效的管理機制、強大的品牌力、完善的供應體系，海底撈不應該再被看作是一個「餐飲品牌」，它是一家「企業」，一個「集團」。
當賈國龍表示會重新考慮上市的時候，我們得想到，隨著公司化進程的加速，或許西貝有一天也會變得如水一般。