劉豪對自己的工作非常嚴格。比如他從來不允許自己冒險去承擔新任務，也不容許自己去嘗試新的事物。原因無它，就是不允許自己犯錯。因為缺乏冒險和勇於承擔錯誤的勇氣，他也一直沒留下什麼讓人深刻的工作表現。
大事情上很慎重，在細節上也非常在意。比如不允許自己犯低級錯誤，郵件裡面一個標點符號，一個字母錯了被自己發現後，心情都要低落很久；要是打電話不小心叫錯了一個名字或者說錯了一句話都恨不得倒回去再說一遍；表格裡面要是有個數字錯了，他也覺得無法原諒自己。
每天都會反覆的把自己發出去的郵件，打過的電話做過的表格翻出來看，本以為要求這麼嚴格比較少錯誤吧？但是相反的是，他不檢查則已，一檢查不管在哪裡都會發現錯誤。時間一長，他覺得每天上班毫無意義，對自己的評價也極低，對工作也沒有信心了。
在一家公司呆了五年，一直成績平平。看著跟他一起進來的同事不是升職的升值就是換了工作去了更好的單位，他偶爾也會覺得不平，我對自己要求這麼嚴格了，也沒犯過什麼大錯誤，為什麼升職跳槽的就不是我呢？
劉豪的經歷剛好驗證了一個吉寧定理。吉寧定理是貝恩諮詢全球副董事吉寧提出的，其中心意思是真正的錯誤是害怕犯錯誤。要想成功就不要害怕錯誤，因為成功都是不斷嘗試之後的結果，是一次次錯誤之後的「運氣」。
二、為什麼錯誤無法避免？
而放在普通的工作者身上，犯錯誤時有發生，比如忽略流程，遺漏某些程序或者是犯一些低級小錯誤。但是犯錯誤其實是每個人都不可避免的問題；主要原因有三個：
1、 從性格上來說，每個人的感知和判斷的方式不同，因此所擅長的領域也不同。
如榮格在《心理類型》中提到的，感知的方式有兩種：一種是「感覺」，感覺型的個體會利用身體的五官從環境中獲取信息，可以從自己的親生經歷中發現更多的信息，與之對應的靠思考的邏輯思考就不強。
一種是「直覺」，直覺型的個體會在無意識中隊各種外部信息進行綜合和聯繫，進而間接地對環境進行感知。也就是直覺型的人更擅長邏輯推理，但是對具體的經歷確發現不了有用的信息。
也就是說，感知決定了我們對環境的認真，而判斷則決定我們將以怎樣的方式來應對。並且隨著年齡的增長，個體會越來越選擇與自己偏好的感知相關的活動，以便更多地展示自己的成熟而避免露出幼稚的馬腳。
放在工作中，直覺型的人就更擅長分析現象制定策略，而感覺型的人就更擅長處理具體的事物。
比如劉芳喜歡分析觀察事物，在業務部門，她就適合去判斷篩選哪些是優質客戶，應該對哪些客戶下多功夫；而李麗喜歡親自去體驗事物就更適合負責去追蹤客戶，因為她在追蹤的時候更能發現客戶在想什麼從而更好的理解客戶的需求。但是如果讓直覺型的人去處理具體事務就容易忽略細節，而讓感覺型的人去制定策略就容易忽略有用信息不夠全面。
2、 從記憶上來說，接收到新的信息時，由於過往經歷的影響，對不同的事物的理解和編碼不同.
編碼之後信息會被保存在記憶中並且與之前的信息和認知整合在一起，如果認知不正確，就會影響後面所有吸收的信息。並且人們有遺忘信息或保留不爭確的回憶的傾向，包括年輕人也是一樣。其中比較典型的問題有遺漏或者忽略事實，趨向「標準化」或者縮短，比如時間的估計就會縮短。
比如陳宏一直記得某個產品的生產周期是30天，但是有個類似的產品因為增加了新功能周期需要加長20天，但是在他的認知里30天生產就足夠，所以他篤定的告訴了總部這個信息結果到後面發現時間根本來不及。
3、 潛意識的影響。
人之所以會在某件事上失誤，是因為Ta潛意識裡根本就很牴觸做這件事。在《精神分析引論》中，弗洛伊德就研究過了這些持續性「失誤」、「過失」背後的本質。在他看來，「失誤」是一種嚴肅的心理活動，它由潛意識「支配，幫助潛意識完成我們自己都沒有察覺的意圖。如果說人的心理像一座在大海上漂浮的冰山的話，那麼意識只是這冰山浮在海面上的可見的小部分，而潛意識則是藏在水下的更巨大的部分。並且很多行為都受潛意識影響。
比如陳麗對做表格感覺非常頭疼，每次做表格都告訴自己要做好要做好，但是每次檢查的時候都能發現錯誤，這讓她非常沮喪並且充滿了挫敗感。她越是提醒自己要做好就越容易犯錯。後來她發現，她之所以做不好這個表格，是因為潛意識裡就不認可這個表格，就覺得是浪費時間；但是意識層面她知道她必須做好，可是內心深處其實不認可。
1、 了解自己的性格特點，發揮優勢同時彌補劣勢。
在《天生不同》中，作者提到個體要了解自己的性格特點並且從相互對立的心裡功能中選擇其一，並且加以有目的的使用。
一般來說，「感覺」型人適合用來觀察和了解事實；「直覺」適合用來發現新的事物並將其付諸於實踐。所以如果你典型的感覺型人，首先要認識並接受自己容易已「感知」的太對面對一切，並且容易欠缺判斷和決策力，所以在工作中，就要特別留意這一點並且有意識地鍛鍊自己的判斷和決斷力。
如何鍛鍊自己的判斷力呢，分三步走？
首先從小事開始，勇於對事物做出自己的判斷。
第二步：求證自己的判斷對錯。
第三步：對比實際的結果和自己預測的結果之間的差別，並找出差別的原因。
劉浩最近看到法國總部一直在說要做一個新的商標用於產品上，於是他大膽預測，這是法國想要開設一個新的品牌了，同事都說他想太多。但是沒過過久，法國總部真的下達了通知說要重設一個品牌，那個新的商標就是要用於新的產品上。
2、利用RASCI工作安排法合理安排工作和人員，避免工作流程中的遺漏：
R = Responsible 執行人。誰負責執行任務的角色，具體負責操控項目、解決問題。
A = Accountable負責人。誰批准並且對任務負全責的角色，只有經其同意或簽署之後，項目才能得以進行。
S = Support 支持人。誰支持參與具體任務，協助R完成工作的角色。
C = Consulted諮詢誰，即在任務實施前或中提供指定性意見的人員。
I = Informed告知誰，及時被通知結果的人員，不必向其諮詢、徵求意見
比如張芳要組織產品銷售會議。根據RASCI，她應該要組織以下人員：
執行人：應該是銷售部門，因為推銷產品的主要是銷售部。
負責人是總監，由他來確定產地和時間等。
支持人是產品開發部和財務部，因為他們需要提供產品及資金支持。
諮詢人是技術部門，因為開發產品過程中需要技術支持。
告知誰：供應商，他們負責提供具體的產品。
3、利用防呆（Poka-yoke、Fool-proof）法，設置檢查清單。
防呆法的本意是為了實現生產合格率100%的目標，必須在模具、工裝夾具方面多用腦筋，添置防止不合格品發生的設備，這就是防呆裝置。
因此，更具體的說「防呆法」是：
01、具有即使有人為疏忽也不會發生錯誤的構造──不需要注意力。
02、具有外行人來做也不會錯的構造──不需要經驗與直覺
03、 具有不管是誰或在何時工作都不會出差錯的構造──不需要專門知識與高度的技能。
放在我們的工作中，可以用來根據實際工作內容列清單。把工作的步驟和程序按順序寫下來做成一份程序清單或者是堅持清單，標準是讓沒有接觸過的人按照你的清單也可以做出事情或者進行檢查。
比如以筆者的工作為例，因為工作原因需要邀請各個部門同事參加會議。邀請的順序，時間地點和人物缺一不可。在使用「防呆法」做成清單之前，有次忘了邀請其中關鍵人物。之後根據我把郵件邀請流程做了一份檢查清單，內容如下：
馬雲說過：「人類要承認自己有局限性，承認局限也是一種智慧，時刻要謹記：沒有問題，往往就是最大的問題。」而不允許自己犯錯，本身就是最大的錯誤。它會阻礙我們的發展；會讓我們散失探索的勇氣。認識自己的局限性。利用合適的方法，減少錯誤的發生。讓我們在職場上，越來越優秀！