01

曾經我在一家公司里工作，其中李總和林總兩個部門是處於相互競爭的狀態。實際上，與其說相互競爭，不如說是李總單方面的碾壓。

李總部門大部分都是優秀的人才，不少人的能力都非常高。每次公司有大項目的時候，李總部門都能提出非常好的建議，對於公司項目基本都能完成的又好又快，以至於每次到了部門業績評比，李總部門總能拿到第一名。

然而反觀林總部門，每次招人都找比自己差的人當下屬，整個部門連一個能拿得出手的員工都沒有，一旦有項目時，李總就開始煩惱了，不知道誰能夠主導這個項目進程，搞得每件事都要親力親為，然而最煩的是部門業績還上不去。

每一個人類都有一個共同的潛意識特質，那就是喜歡任用一些比自己差的人，因為只有這樣才能很好的保證自己的安全，不會被自己任用的人所取代。

而很明顯林總就是陷入了這個特質之中，雖然部門裡沒有一個人的能力比林總高，林總也因此能很好的保住自己的位置，但這也使得林總部門裡沒有一個能夠獨當一面的人才。

正所謂全都比自己差，項目交給誰都不安心，那還不如自己干。而這也導致了任何事情缺乏創新，太過局限於林總自己，導致部門業績也只能一直徘徊在某個點上不去。

而這一切的主要誘因就是因為林總陷入了「套娃現象」。

02

什麼是「套娃現象」？

在美國馬瑟公司的一次董事會上，總裁奧格爾維先生在每一個位置前都放了一個俄羅斯套娃。

奧格爾維對董事們說：「你們看看，那就是你們自己。」董事們既驚訝又疑惑的打開了玩具最外層，呈現出來的是一個更小的同類型玩具。接下來往而復始幾次，都是一樣的結果。

當董事們打開最後一層娃娃後，發現娃娃身上有一張奧格威寫的紙條：你要是永遠都只任用比自己水平差的人，那麼我們公司就會淪為侏儒；只要你敢於啟用比自己水平高的人，我們就會成長為巨人公司！

在人力資源管理中有過一個著名的奧格爾維定律：要善用比我們自己更優秀的人。

而與之相反的就是「套娃現象」了。

所謂的套娃現象，就正如奧格爾維所言，管理者在招人時，喜歡招選一些與自己類似，但實力比自己弱上很多的下屬。

最外層的套娃是最有權利選擇人才的人，但他只能容納一些能力不如自己且習性與自己相似的人。

這樣導致下級一個比一個差，每一個管理層都是一處天花板，而每一層天花板以下的人只能一直在下面無法突破，最終的結果只能是整個公司永遠都不能發展壯大，甚至只能倒退。

套娃現象的出現，主要是有兩個原因：

大部分的管理者都不願意找一些能力比自己強的員工，每次招員工不是等別人推薦，就是等找工作的人主動過來應聘。

為什麼會出現這所謂的「套娃現象」呢？歸根結底主要是兩個原因。

1.心理上出現的不安全感

古代的安重誨是名後唐唐明宗的股肱重臣，他非常有政治才能，還懂得濟世安邦之策略，對內為治理江山社稷出謀劃策，對外為遏制潘鎮勢力過強而窮盡智力。

在唐明宗時期，政治比較清明，人民百姓的生活比較安定繁榮，國家戰事也較為稀少，人民才能獲得短時間休養生息的機會。安重誨在這時期因為治理有方導致在政治上頗為有得意之勢。

後來有人故意彈劾安重誨私自招募士卒，欲圖謀不軌。唐明宗當時內心也害怕安重誨功高震主，搶了自己的位置，各種猜忌安重誨。安重誨感到不妥便請求告老還鄉，最後唐明宗依然害怕，便命人包圍安府，用大棒把安重誨夫婦亂棒打死。

大多數的上級領導都害怕自己的下屬能力比自己強，像唐明宗一樣害怕下屬功高震主，威脅到自己的位置，在未來的某一天把自己取而代之。

所以，在選擇應聘者的時候，他們往往會以自己的能力作為衡量標準，導致招的人越來越差，越差越招，就連找自己的副手時，都會往差地找。這就是所謂的「兵熊熊一窩，將熊熊一窩」。

我們經常能聽到一些領導上司抱怨為什麼員工都那麼差勁，沒有一個能拿得上檯面，殊不知這些不過都是他們自己造成的。

2.容易溝通，更容易控制下屬

控制是每個管理者都必須擁有的職能之一，因為它是影響組織中其他成員實現組織戰略過程的不可缺少的組織活動之一。

可一旦控制力度超出了正常水平，就會造成「套娃現象」的產生。

不管是林總還是唐明宗，他們把能力比自己高的人統統排除掉，把能力低的留下來，不僅是因為內心上的安全感不夠，更是因為他們想要控制下屬，而且他們的掌控恰恰又是絕對性的，不容置疑的。

再則水平比自己低的下屬更加容易溝通，因為下屬本就不如自己，所以對於自己的話肯定是毫無質疑地就去執行，這樣控制下屬也比較容易。

可是這樣做，你很容易就會陷入一個誤區，那就是把對下屬的掌控力，誤解為整個團隊的執行力。

03

套娃現象，正在毀掉你的努力

職場上的套娃現象，危害很多：

1.消磨公司員工的創造力

對於管理層而言，套娃現象在一定程度上是降低了他們被取代的風險，但是對公司組織卻造成了更大的損失，尤其是在公司文化建設和人力資本方面。

在公司里，任何負面消息的傳播速度都比正面消息快得多，而這也導致了無形的套娃現象文化快速成型。

這種無形的套娃文化最典型的就是「太監文化」，員工就猶如太監一樣，面對主子給出的任務，不會主動去思考和創新，只懂得一昧去執行主子所布置的任務，即使面對不正確的任務，也只會堅定的執行，嚴重挫敗了員工的創新能力。

在套娃文化的影響下，應聘的時候很容易就會把好的員工推出去，差的拉進來，造成公司里沒有人才，只有庸人的現象。而且，新員工在面對套娃文化時，是很難融入這個套娃圈子，一不小心就會造成人才流失，可謂是得不償失。

2.不利於管理層領導能力的提升

對於公司的目標，不管怎麼樣都是需要下屬來實現完成的，一旦對員工進行限制約束，無形之中就是在限制約束著公司目標的完成實現。

而且在你限制約束下屬的時候，也在不斷的消磨著你和下屬之間的信任，當下屬對於你限制他各種行為的怨氣積累到一定程度，就會破壞彼此之間的和諧關係，出現憎恨的情緒。

一旦下屬到了跟你一樣的職位時，他肯定會因為當初的怨氣而從中給你找麻煩，以此來影響你的職業生涯。

3.不利於員工和領導的溝通交流

套娃文化圈裡，最重要的就是「領導讓幹什麼就幹什麼，不管對還是錯，只要是領導吩咐到那就是對的」。

這種單方面強制性的命令吩咐，導致了員工和上司之間缺乏了解溝通，領導不熟悉自己的下屬，而下屬對於領導印象也只停留於發布命令這一方面。

當員工知道某些新的信息資料時，也不會與上司進行交流溝通、信息共享，覺得上司應該已經知道這方面的消息，甚至覺得上司知不知道也無所謂，使得管理者在掌握信息的速度和質量上遭到了嚴重的影響。

04

怎麼解決套娃現象？學會四個方法就行

套娃現象對於公司、個人和團隊都沒有任何好處，它會把每個公司的管理層變成一處天花板，讓下面的人突破不了，讓整個公司止步不前，甚至還會不斷倒退直至淘汰。

那該如何避免公司出現「套娃現象」呢？在此我給大家提4個建議。

1.老闆要解決自身能力問題

每一個老闆都不是萬能的，不可能任何東西都會，總會在某些領域被其他下屬所超越，這也是不可避免，比如馬雲曾經就自曝過自己不會電腦和網際網路，電腦也就只會收發一下郵件，可他並沒有被取代，依然成為了首富。

漢高祖劉邦在平定天下後，在宴會上說過：「遠籌帷幄，決勝千里之外，我不如張良；鎮國安邦，蕭何有萬全之策，我也不及蕭何；統率百萬大軍、百戰百勝，我也不如韓信。我之所以能得到天下的原因，就是因為我敢於任用這三位當世英傑。」

所以，在作為老闆時，要學會承認某些下屬確實比自己強，因為身為老闆最重要的是發現和培養人才，而不是跟人才去爭高低。還有，老闆不一定要樣樣精通，但你一定要學會利用別人的能力，來為自己的事業錦上添花。

那怎麼才能利用別人的能力呢？最簡單的就是記住一句話：「納眾言方能得人心，得人心方能得人智，得人智方能成大事。」

多聽取他人意見和給予別人恩惠，才更加容易獲取人心，只有得到人心，別人才會心甘情願利用自己的能力，來完成你的事業。

一個出色的老闆，不一定什麼都會，但他一定會善於借用下屬人員的能力，來完成自己偉大的事業。

2.建立健全的制度體系

在進行員工面試時，如果公司大的話，身為直屬經理的上級就必須要參與面試，做最終決策；如果公司不大的話，身為公司的老闆可以直接參與面試，防止出現直屬經理招人時出現的套娃現象的心態。

在招人方面可以設定一系列的審核標準，比如新進的員工必須達到某個能力水平，或者超過團隊中的平均能力水平才給予錄用。

一旦直屬經理連續選的新員工在團隊中墊底百分之多少的水平，則對直屬經理進行一定的責罰措施，扣除相當的工資或獎金，反之，如果直屬經理招到的員工能夠超過一定水準，則給予一定的現金獎勵。

我們還可以建立一個MBO體系，把公司的整體大目標拆分成一個個的小目標，然後把這些小目標分配到每個部門和人身上，這樣上一層與下一層相連接在一起，為了完成大目標，管理者和員工就變得平起平坐，沒有任何潛規則問題。

而這個MOB體系還可以運用到某個項目當中，我們可以將項目地目標分解到各個人之中，使某一層的目標與下一層的目標連接在一起。這樣為了完成項目，上司和員工就會互幫互助，相互建議，共同進步。

3.提升管理者對員工的信任和對自己的信心

在公司組織內，高度的信任與高度的忠誠是呈現出正相關的關係，而高的忠誠度又與員工的績效成正相關，所以解決管理者和員工之間的信任問題是非常有必要的。

解決兩者間的信任問題，最主要是解決管理者的安全感問題。安全感的缺失是因為管理者對自己能力的不自信，為了能夠提高管理者的安全感，我們可以定時給管理者進行更多的本崗位以外的能力培訓，增強公司的文化建設，全方位提高他們的能力水平。

還可以設立一個激勵機制，比如奧美廣告公司就有一個激勵機制，他們在提升管理人員去其他地區當經理時，都會贈送他們一個俄羅斯套娃用來提醒新上任的經理：

「創建新公司，在招聘部門主管時要多聘用比自己能力強的人，因為只有公司經理包容、有自信才能讓團隊更加具有競爭力，從而促進公司快速發展，快速實現公司的戰略目標。」

公司每有人晉升可以像奧美廣告公司一樣給予俄羅斯套娃激勵，多點鼓勵管理者，消除管理者的自卑和不安，幫其樹立自信心，老闆也可以多給予管理者信任感，讓管理者也敢於去信任自己的下屬。

在公司樹立一個敢於信任下屬而成功的好榜樣，擴大宣傳，讓其能夠不斷的鼓勵，督促其他管理者也敢於去信任下屬，成為推動他們前進的動力。

4.賦權讓員工敢於去突破「套娃」現象

賦權對於逐漸成為主體的新生代員工來說是非常重要的，因為新員工的思想活躍，獨立且自主，本就不喜歡限制在一些條條框框的規則之中，更別說要被人支配和控制。

如果管理者能夠因人而異或因事而異的來對新生代員工進行賦權的話，那這樣就能夠大大提高新生代員工的自主參與程度和積極創造程度，為公司的目標實現增強動力，讓員工能夠更加敢於突破「套娃現象」進行創新革新。

不管是哪一個公司或者組織，要想做大做強就都得要避免陷入套娃現象之中，在招人和用人上都要慎之又慎，一旦發現公司里出現套娃現象就一定要及時處理，防止危害擴大，如果公司沒有套娃現象就要提前防止它出現，正所謂「有則改過，無則加勉」。