導語
2017年10月9日，美的集團市值突破3000億元，居深市第一。
這家總部位於佛山市北滘鎮的企業，在海外的15個國家有布局，每年向全球用戶提供3億台家電，向全球廠家提供3億個核心零部件。今年上半年，美的集團的營業收入超過1200億元，成為全球屈指可數的家電科技集團。對於美的而言，有什麼經驗可以總結，又有哪些挑戰需要破解？
《每日經濟新聞》（以下簡稱NBD）採訪了美的集團
董事長方洪波，聽聽他對美的發展的思考和規劃。
大膽走向全世界
美的1968年創業，到明年正好是50周年。我們也在不斷地反思，到底是什麼讓我們走到了今天？我們要傳承哪些東西，又要否定、顛覆創新什麼東西才能夠讓我們走向下一個五十年，這些都是我們要思考的。
美的發展的大背景就是中國改革開放，最黃金的時機被美的抓到了，所以美的的發展與改革開放一脈相承。從改革開放到2008年金融危機，差不多三十多年，美的和中國所有企業抓住了機遇，敢於創新，拓展國內和海外的市場。在金融危機之後，美的又趕上了中國經濟崛起的黃金十年，中國整個經濟快速發展，尤其是過去5年當中，中國崛起的速度明顯加快，在全世界的地位、影響力也正在提升，美的也是抓住了這個機會，大膽走出去，轉型升級。
所以歸納起來，美的趕上了好的、偉大的時代，沒有改革開放，沒有過去中國經濟迅速在世界上崛起，成為世界第二大經濟體等等，也沒有美的的今天。
從我們自身來講，美的前後創業近50年來，創業精神、企業家精神一直得到了非常好的傳承和體現。這種精神體現在我們敢於大膽否定自己，不斷對自己過去成功的模式、經驗進行顛覆，找到新的路徑，敢於去突破。我們大膽走向全世界，提出全球經營的目標。美的自身具有的這種創業精神不斷傳承，傳到企業每個人身上，傳到每個管理者身上，美的才能生機勃勃，源源不斷有活力，不斷在向前。歸納起來，這是美的能夠走到今天的根本原因。
現在我們站在一個新的起點上，我們今年的收入會是很亮眼的，我們也是世界五百強企業，我們全球經營的雛形已經具備。我們今年海外收入估計會占到45%~50%，另外我們的業務也發生了新的變化。我剛才講到50周年，我覺得在這個節點上，重要的事情是我們要反思問自己，我們未來五十年的願景、使命、責任是什麼？未來五十年的方向是什麼？讓我們支撐未來五十年發展的一些硬功夫是什麼？這些是我們要認真思考的。我們現在也面臨著一系列的挑戰和困難。
但是只要能夠把創業的精神、企業家精神更好地傳承下去，我相信我們是沒有天花板的。我們現在是兩千多億的收入規模，比我們規模大的公司多得很，所以我們發展的空間還非常大。
企業家精神是不斷否定自己
企業家精神、創新精神有很多定義。實實在在來講，企業家精神就是要不斷去顛覆自己和否定自己，尤其是大企業，像美的，是全球的團隊，全球的業務結構。這麼龐大的十幾萬人，每天都要遇到很多的問題和挑戰。國內外有很多企業做大以後面臨一些發展的障礙和陷阱。我們要不斷進行自我顛覆和否定。但是怎麼讓顛覆和否定落實到具體的行動上，講起來很容易，這裡面有很多行動。
比如，我們一直強調保持危機感。從我開始，我是董事長，每年每月每個星期每一天，我在大會上講的都是危機感和危機意識。對高管、管理層，我也講美的的發展跟其他公司一點關係都沒有，只跟自己有關係。這是個很簡單的道理。企業最大的問題就是一把手出問題，一把手出問題，那你這個企業就一定有問題。一把手怎麼看待自己，怎麼看待這個世界，怎麼看待競爭，怎麼看待時代的變化，這是非常重要的事情。
此外，我也要求我們的員工必須要講真話，這麼多年來，我一直是這樣要求，每個人必須要講真話，吹牛、拍馬、說空話等諸如此類形式的套話，在美的是沒有空間沒有市場的。這樣的人無法生存，每個人都要講真話。我們要讓不同的意見，不同的聲音瀰漫在企業每個角落裡。這樣讓每個人知道，你企業是什麼？你的問題在哪裡？我舉這個例子的意思就是說企業裡面要講真話，要有不同的意見和聲音，有不同性格的管理團隊。這樣我們的企業才能把創新精神和自我否定練出來。
美的在全球都有很多海外研發的布局，有十幾個研發基地，接下來中國企業要走向世界，它的產品要在全球有競爭力，研發必定是重要支撐。那麼，美的對於海外研發會怎麼進行規劃？怎麼進行國際化？
2012年，我們在投資上做了180°的調整，就是「一刀切」停止了以前基本生產要素傳統的、粗放式的投資。然後我們就投了一些無形資產，以產品的研發創新、技術創新為核心的投資布局。為什麼要這樣做呢？邏輯就是傳統的製造業，包括美的在內的所有中國企業都是靠改革開放發展起來，靠人口紅利、區位優勢和成本優勢發展起來。2008年金融危機以後這個模式就不行了。
我們要找到新的突破口，產品創新、技術創新就是新的競爭口。當時我們提出「產品領先，效率驅動和全球運營」的轉型戰略，今天乃至未來5年美的依然是這三個方向，我們從來沒有改變過圍繞這三個方面構建新的能力。
當然這三方面構建能力不是說你早上想構建，晚上就成了的。它需要漫長的積累，厚積薄發，得要有基礎研究等等。最終的結果就是，我們今天圍繞全世界，圍繞基礎數據、核心技術，圍繞面向未來的經營構建了全世界20個研發中心，11個在國內，9個在國外，這個投入非常大，這個數字一年就幾十億。
這和以前不一樣，以前投資生產線、廠房，生產線、土地評估評價都很容易，但現在都看不到，現在投資的都是軟體，最多有一些實驗室，然後就是人，然後有一些專利，我們的專利收穫是很大的。這些都是看不見的，這樣的投入是非常大的變化，我相信這些投入是有成效，3年後、5年後，甚至8年後這種成效會出來，我們在技術積累上會有非常好的基礎。
轉型升級能否成功取決於決心和能力
轉型升級我覺得不難。首先，中國家電，剛才我講的不僅僅包括中國家電，還包括傳統的製造業，都必須轉型升級。你不轉型升級就沒有出路，用過去的模式你都沒有未來。所以這是第一個，必須要轉型升級。
第二，轉型升級能不能成功？它也有基本規律。通過轉型升級，中國的任何一個產業都面臨著優化、集中、整合的過程，這是經濟規律，不是以某人的意志為轉移。比如說美國在上世紀50年代到70年代走過了這樣的過程：50年代中期，美國家庭有很多家電品牌，幾十家都有，但是通過一二十年的轉型升級，然後家電集中到幾家。各行各業都是這樣，做飛機一開始也很多家，但後來就剩下一家波音飛機。我們相信中國未來也是會走向這個過程。轉型升級本身就是集中整合的過程，你不可能每一家都能生存下來。
第三，轉型升級能不能成功關鍵取決於你企業的決心和你的能力。今天我們回頭看我們的轉型升級，其實是很後怕的，我自己都很後怕。為什麼後怕？萬一2012年我們沒有那麼徹底轉型，美的可能就不是今天的美的。另外，企業轉型升級還要有能力。什麼能力？
首先是轉型的時間點。如果美的2012年沒有轉型，今天再轉可能也不行，你也沒有這個能力了。還好我們當時轉得比較早，那個時候儘管受到挑戰，但也還是在賺錢，各方面還不錯。後來，我們有資源去做研發布局。現在進入到了機器人工業化，我又有資源、有資本去進入。當你的企業盈利不行了，收入也下降了，你想轉型也沒有能力去轉型。所以，轉型升級還是取決各個方面的因素。
總而言之，我的結論就是，我也不能說美的今天轉型就成功了，我們也是一百步才走了第一步，還有九十九步等待著我們去克服。但是無論成功、失敗，我要說的是，你必須要轉型，必須要壯士斷臂的決斷，這才有出路。
再偉大的企業也肯定有困境
第一，我發自肺腑地講，我不認為美的是一個成功的企業。我跟管理層也一直是這樣講的。易經裡面有一句話叫「君子終日乾乾，夕惕若厲，無咎」。意思就是你每天要保持謙虛謹慎，要謹小慎微，要保持高度的危機觀，就不會有麻煩和災難。我告訴我們的團隊一直要保持這樣。所有的成功都是虛幻的，再偉大的企業也肯定有困境。我們從來不認為美的是成功的企業。
其次就是，我們今天面臨著一系列的挑戰和困難。多的我不多說，隨便舉個例子。我們現在提出全球經營，我們業務結構接近一半來自中國之外，我們現在一開年會，有19個國家的員工都到佛山順德來。但是包括我這個董事長在內，沒有在海外鍛鍊過，也沒有管過跨國公司。我們也沒有管過世界五百強的企業，我也沒有跨文化團隊管理溝通的經驗。我也沒有整合德國日本企業的經驗，我都沒有，我的同事都沒有。我們都是在順德北滘這個小鎮上，見到的都是鎮裡面的人。這個挑戰很大。
還有，我們要構建新的能力，從一條高速公路上要拐到新的高速公路，這就是一個新的競爭能力，未來美的新的競爭能力是什麼？你說產品創新，技術創新，這些新的能力，你怎麼構建？能不能構建起來？能不能搶在競爭者之前構建起來這種能力？所有這些都是問號。還有我們對德國企業、日本企業這些併購，你能不能很好地整合？如果整合、融合得好，就產生價值創造。如果整合不好，那就是巨大的包袱。
另外，剛才講的企業家精神、創新精神，怎麼在我們企業從董事長傳遞到下面每個事業單元，我們的團隊甚至分布在越南、印尼、巴西、阿根廷等，要讓每個團隊都可以傳承這個企業家精神和創新精神，這些都是我們的挑戰。所以，我說不認為我們美的是成功的企業，真的是這樣，我們每天都面臨著各種困難和挑戰。
幫助企業解決以下問題——
頂層架構 商業模式股權設計
品牌推廣股權融資 企業轉型
資源對接 商業計劃書上市輔導
【特邀投資人專家】
前知名投資機構總經理 馮正明、東方賽富董事長 劉俊宏、洞見資本創始人 杜明堂、中青創投董事長 付岩、玖弘基金董事長 安陽、前海梧桐併購基金創始人 謝聞栗、時空資本總裁 陳銘全、樹道諮詢創始人 王靖飛...
現場還特邀20家風投機構一對一對接優質項目進行股權投資！
【關注領域】：信息技術、高端裝備、新材料、新能源、節能環保、生物醫藥、教育，先進位造業等符合條件的領域。
舉辦城市：北京·深圳
（如果站外看不到「了解更多」連結的話，可以進入今日頭條APP顯示點擊查看！）