作者：王健。
瑞幸咖啡造假銷售額22億元，占去年銷售總額的75%。
消息一出，股價應聲大跌80%，從每股26.2美元跌至4.6美元。
霎時，資本市場沸沸揚揚，各種譴責聲、討伐聲、質疑聲此起彼伏。身邊沒有瑞幸咖啡館，也沒喝過瑞幸咖啡，只是早前讀過沈帥波寫的《瑞幸閃電戰》。
讀了《瑞幸閃電戰》，對瑞幸咖啡頗具好感，打算有機會去大城市喝一杯。
「好事不出門，壞事傳千里」瑞幸咖啡還沒喝，「造假門」已讓它蜚聲海外。
為了看清「造假門」，又重讀了一遍《瑞幸閃電戰》。
書中介紹，瑞幸咖啡，從2017年橫空出世，僅僅花了18個月時間，招了1萬多名全職員工、1萬多名兼職員工，開了3000多家店，實現在納斯達克上市，市值近300億。
作者驕傲地喊出，瑞幸咖啡創造了零售新模式。從今天來看，書中對瑞幸吹噓地有點過頭，但是，對其中介紹瑞幸取得的成效還是印象頗深。
瑞幸有清晰的市場定位。
很多人認為瑞幸咖啡對標的是星巴克，有點以卵擊石的意思。實際上，星巴克定位的是社交「第三空間」，所以，星巴克都開在人流集中的商業中心，賣場寬大，能夠讓消費者一邊喝咖啡，一邊和朋友聊天談生意。
然而，瑞幸咖啡的定位是平民咖啡，目標是30元以下的市場，所以，瑞幸咖啡賣場小，以自提店、中心廚房店為主。
儘管星巴克已經牢牢占據了我國現磨咖啡的頭把交椅，但是，我國有90%的人沒喝過咖啡，瑞幸咖啡計劃開發的群體就是這90%沒喝過咖啡的人。另一方面，瑞幸不只是定位為一家咖啡店，他把自己定位為一個銷售平台。
通過咖啡打開一片廣闊市場，再引進NFC果汁、輕食、小鹿茶，讓自己成為「帶貨」的平台。
瑞幸重構了咖啡的成本。
對於在 「人、貨、場」上重構成本，瑞幸可謂是苦心孤詣。
瑞幸從發布招工信息到人員面試、培訓、考試、晉級一系列人力資源管理事項，都是在網上完成的，節約了大量的HR和培訓師。
在運營中，瑞幸通過大數據分析，根據每個門店人流高峰，安排臨時工補充人力資源，既解決了高峰期人手不足，又降低了長期工高額的工資成本。全部使用手機支付，壓縮了收銀的人工成本。
瑞幸通過建立「物聯網」，將每個咖啡機、微波爐連結到網絡中，進行實時監控，一旦發現異常，可以第一時間安排維修人員，極大地降低了設備故障率。
另一方面，在供應鏈採購中，通過快速擴大的規模效應，提高溢價能力，用了不到一年的時間，瑞幸將每杯咖啡的成本從28元降到了11元。
為了解決房租成本，瑞幸並沒有像星巴克一樣選擇大賣場，而是通過大數據分析，以線上訂單數據建立銷售熱力圖，把門店開在預定率高的寫字樓一樓或地下層，既能增加自提率，降低送貨成本，又能降低房租成本。
可能由於作者比較樂觀，所以，讀完《瑞幸閃電戰》，認為瑞幸打完閃電戰後，應該能夠守住「燒錢」燒出來的市場。可是「造假門」一出，發現瑞幸可能要走德國法西斯的老路，打贏了閃電戰，卻在拉鋸戰中一敗塗地。
造假銷售收入，是為了拉高股價，拉高股價是為了大股東套現離場，大股東走了，公司也離垮台不遠了。這是很多網際網路企業的商業邏輯，大量燒錢，做大市場，上市圈錢。
沒打算打持久戰的企業，只能靠造假造出虛假繁榮，而數據造假，蠶食的是股市投資者的信心。假造多了，信心沒了，股市成了企業唱獨角戲的舞台。
快打旋風的「閃電戰」，資金彈藥來自風險投資人，簽訂苛刻的對賭協議，讓企業不得不儘早謀求上市，當根基不穩時，要想達到上市的業績條件，造假就成了無奈之選，所以，很多高科技企業「成在資本、敗也在資本」。
沒有風險資本幫助攻城略地，企業不能快速形成規模效應，一旦商業模式被其他企業模仿，也是死路一條，共享單車就是最佳的例子。
現在看來，瑞幸造假讓其失去商業信用，很難在市場和供應鏈中生存，不造假，則會陷入無資本輸血，缺血而亡。
「瑞幸能夠活多久？」這是作者在《瑞幸閃電戰》開篇提出的問題，不知他會不會再寫一本書，為瑞幸指點迷津，幫助瑞幸走出困境，畢竟建立一個品牌來之不易。