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近日中國銀保監會要求銀行保險機構以數字化轉型推動銀行業保險業高質量發展，構建適應現代經濟發展的數字金融新格局，不斷提高金融服務實體經濟的能力和水平，有效防範化解金融風險。
從數據要素視角對《指導意見》進行解讀，梳理數字化轉型發展要點和脈絡，緊緊圍繞一個數字化轉型戰略、兩大數字化轉型主攻陣地，數據+科技雙套賦能體系和兩大風險安全防範點，從數字化業務創新、數據要素價值發揮等維度提出商業銀行數字化轉型行動策略建議。
01、背景分析
中國銀行業發展模式加速嬗變。中國銀行業將進入高競爭、高分化、高成本、降增速、數字化的發展階段，優勝劣汰和兼并重組是未來10年的主題。隨著中國經濟進入新的中速增長平台，銀行業的傳統經營管理思維和方法的短板開始顯現，銀行業亟需擺脫原有的「路徑依賴」，在傳統業務已經進入「紅海」時，尋找到「第二發展曲線」。
數字化轉型成為新時代銀行尋求新增長引擎的必然選擇，也是體現銀行經營管理能力差異化的試金石。正是基於此背景，銀保監會提出了《指導意見》，要求銀行保險機構高度重視數字化轉型工作，並提出了三十項指導意見，指明了未來五年的發力方向。
02、大海航行靠舵手
戰略規劃與組織流程建設明確強調加強數字化轉型的頂層設計和統籌規劃，是數字化轉型的「舵手」。
（一）堅持一體的企業級轉型戰略
毫無疑問，數字化轉型必定是「一把手」工程，需要董事會和高管層將數字化轉型作為全行的轉型戰略，進行全局性、系統性謀劃。未來10年，數字化轉型戰略是銀行總體戰略的最重要組成部分甚至是銀行轉型戰略的全部，兩個戰略應當是一體化的，不能成為各自吹拉彈唱的分割體。
未來資本市場和第三方機構在評估一家銀行的市場價值時，將參考「第四張報表」，即銀行的數據資產表，銀行必須展現出在高質量服務客戶過程中所具有的卓越的數據應用能力和良好的數據治理水平。這便意味著，數字化轉型不是簡單的各業務前台產品的數字化，也不是後台信息技術的「翻新換代」， 而是包括前、中、後台，業務條線、數據要素與信息科技「多兵種」協同作戰的整體數字化活動。數據和技術要從「支撐賦能」向「價值賦能」變革演變，形成「以數連接、由數驅動、用數重塑」的數字化價值觀。
（二）價值導向，量化數字化本身
《指導意見》強調「鼓勵組織架構創新，以價值創造為導向」。什麼是以價值創造為導向？在數字化轉型的道路上，最重要的是堅持回歸本源，服務實體經濟，為客戶創造價值，並以此反哺業績增長。
案例：
星展銀行分別於2016年和2018年兩次榮獲《歐洲貨幣》授予的「全球最佳數字銀行」的稱號，它所做的極具創新的事情，就是不僅僅單純地談論數字化戰略，而是定量展現了數字化對盈利的意義。根據該量化分析，相較於到訪分行的傳統客戶，在星展銀行進行數字化交易的客戶所產生的營業額是其兩倍，擁有的存貸款金額也更多。而且獲得數字化交易客戶的成本比獲得傳統客戶的成本要低出57％，傳統客戶交易可以賺取19％的凈資產收益率，利用數字化的客戶交易可以賺取高達27％的凈資產收益率。
星展銀行在世界上首次用數字證明了其數字化轉型的成果，其做法非常值得商業銀行實施數字化轉型戰略借鑑。數字化戰略統籌推進部門應設計科學合理的轉型成效評價指標體系，以過程管控為牽引形成成效評估閉環，為評估數字化轉型投入產出提供客觀依據。
（三）「湧現模式」下的組織變革
《指導意見》強調「加強跨領域、跨部門、跨職能橫向協作和扁平化管理。組建不同業務條線、業務與技術條線相融合的共創團隊」。在這樣的要求指導下，繼續用傳統銀行經營的嚴格的、自上而下控制的思想去制定轉型戰略必然缺乏靈活性、適應性。有必要借鑑複雜系統中的「湧現」規律，在銀行內部建立自下而上的、打破部門壁壘的新型組織模式，讓「聽得到炮聲的人」做決策和引領資源配置。一些領先金融機構正嘗試建立螞蟻型組織，通過加強內部跨條線間的合作，形成群體的、分布式的智能形態。例如，荷蘭國際集團（ING）對其組織架構進行重組，建立起分隊、分部、部落，讓來自市場營銷、產品開發、數字渠道以及IT等職能部門的員工以小型跨職能並行團隊的形式進行合作。銀行同時賦權這些團隊根據各自的特定目標，進行客戶流程及產品服務的端到端數字化運營。
（四）科技專才入閣
《指導意見》倡導「鼓勵選聘具有科技背景的專業人才進入董事會或高級管理層」，體現出監管部門在數字化轉型新形勢下對公司治理架構組成的新思路。在國際上不少銀行已經設立了首席數字化轉型官（CDTO），藉助市場化機制吸引一批市場頂尖的新興技術人才加盟，培養新興數字化組織文化。
