導語：經銷商除了勇敢變革，除了勝利之外，還能有別的退路可走嗎？沒有。
作者丨陳思廷
編者按：在「新經銷」的採訪中，我們不止一次發現，一開始商貿生意並不是大多數老闆的第一人生選項，甚至很多時候都不是他們主動的選擇。
有人誤打誤撞，有人為時運所迫，有人順其自然，不管因為怎樣的因緣際會，他們最終選擇了做經銷商，而且還成了其中成功的佼佼者。
曾經有一位非常熱愛文藝、也非常優秀的經銷商老闆對我們說，他到今天也分不清這到底是命運的捉弄還是恩賜。
但我們相信，每一位成功的經銷商背後，都一定有他們獨特而不為人知的創業故事。今天，我們同樣非常榮幸有機會向大家分享一個「如何從人生絕境成長為優秀經銷商」的真實案例。
案例較長，但請相信，您的時間一定值得。（文中地名及品牌均為化名）
成功的創業往往
從逼到絕境開始
「放在十幾年前，我做夢可能都想不到有一天我會去創業當老闆」。5月6日，勞動節的啤酒旺季剛剛過去，在H市林松商貿的辦公室里，何時祿對我這樣說。
2005年之前，何時祿已經在滇西地區最大的快消品商貿公司「泉源商貿」工作了近五年，在泉源商貿任職財務。她是交通學院會計專業科班出身，無論專業能力還是人品，都深得泉源公司老闆的信任。
2004年，出於財務專業的敏感，何時祿發現了一個絕佳的商機——炒白糖期貨。她發現，從春節後到六月份整個上半年白糖的價格很便宜，下半年則是白糖的旺季。於是，她經人介紹，從一個做糖業生意的老闆那裡現金低價吃近了一大筆白糖期貨，等到八月十五中秋節前再高價賣出。
何時祿對市場的判斷是準確的，2004年中秋節前的白糖價格大漲。但她沒有想到的是，白糖價格上去了，貨卻沒有了，和她交易的老闆聲稱自己被騙了三百多萬元。
何時祿投入的三十多萬全部打了水漂，其中還有她向親戚朋友借的許多錢。2004年的三十多萬不是小錢，可以在H市區買上三套房了。
何時祿財務破產了，所欠的外債不是一個月幾千元的工資能解決的。此刻她還正懷著大兒子，而丈夫還因公派駐到成都長期出差。何時祿不得不面對她從未想過的人生絕境。
在苦惱中掙扎了幾個月後，何時祿找到了泉源商貿的董事長說明情況。「做生意還有可能重新站起來，不做生意活不下去了。這是我當時和董事長說的原話。」何時祿回憶道。
2005年10月1日，拿著東拼西借的五萬元，何時祿創業了。她成了泉源商貿代理的H市城區分銷商，專賣B啤酒。B啤酒是H市地產啤酒品牌，2003年被外資啤酒K公司全資收購。
很多經銷商都像何時祿一樣，往往是逼不得已、懵懵懂懂的狀態下，就走上了商貿創業之路。
篳路襤褸十五年
創業的原始積累之路
從2005年到2020年，何時祿賣了十五年B啤酒，其中分為兩個階段：第一階段到2011年，她是泉源商貿B啤酒的分銷商；第二階段2011年到2020年，她是B啤酒廠的一級經銷商。
從一個會計，到成為一個經銷商老闆，何時祿心態的轉變幾乎是一夜之間完成的。她知道這次和別人的創業不一樣，除了成功，身後再沒有任何退路。
何時祿很有生意天賦。在泉源商貿做會計時，她就留意公司客戶的生意好不好，哪些客戶比較痛快，哪些客戶比較計較。平時有空她也很願意和業務一起拜訪客戶，許多客戶對她並不陌生。
在H市場，外地啤酒一直都沒有大舉進攻過，在2005年更幾乎全部是B啤酒。憑藉品牌優勢，在成為泉源公司的分銷商之後，何時祿很快就將所負責區域的重點客戶全部展開了合作。
但壟斷型市場又有另外一個問題，那就是渠道利潤非常低。據何時祿介紹，在當時一箱啤酒的利潤只有一兩塊錢。著急賺錢還債的何時祿肯定不滿足於此，於是她開創了一個全新的利潤來源。
當時的啤酒包裝主要還是塑料周轉箱，廠家回收塑料箱是8元/個，瓶子是2毛/個。「如果我要連周轉箱一起送下去，回收成本很高，還可能會丟，這是一大損失」何時祿說道，「於是我就花一塊錢買來紙箱，把啤酒分裝在紙箱裡。就算加上人工費，我一箱還能賺6元，而且啤酒瓶我還原價收，不賺客戶差價。」
在當時，何時祿的方式是可行的。當時的H市場深度分銷並未普及，大多數客戶要麼是上門提貨，要麼都是整車或半車訂貨，配送成本包括回瓶成本都不高。
而且，何時祿把多出來的一部分毛利投入到啤酒價格中去，比如當時30元一箱的啤酒，她只賣28.5元。如此一來，越來越多的客戶到她這裡來上門採購。打價格戰，幾乎是批發商與生俱來的一種本能，但並不是誰都能打得起價格戰。
從2005年10月1日創業開始，何時祿很快就賺到了錢，一舉還清了所有外債。一身輕鬆的何時祿這時才發現，她是真的喜歡上了做老闆的感覺。
到2011年，何時祿的分銷生意越做越好，單月銷量已經突破15000箱了，成了泉源商貿旗下銷量最大的一個分銷商。就在這一年，外資啤酒K公司公司進行了組織調整，新上任的領導很欣賞何時祿的敢想敢幹，於是將她開發成了公司的一級經銷商。
隨後十年，何時祿的啤酒銷售規模越來越大，到2020年時，她的年銷量已突破200萬箱。H市區啤酒容量只有2萬噸左右，她一個人就占了近四分之三。
但從2018年開始，隨著啤酒市場競爭的激烈，廠家對利潤增長的要求，以及管理模式的問題，何時祿與B啤酒產生了諸多不和諧。到2019年時，何時祿與B啤酒的合作終於難以為繼了。
絕大多數的廠商合作，到了一定年頭之後，往往善始難以善終。同何時祿一樣，很多經銷商放棄一個合作很多年的品牌時，都是一個痛苦卻不得不做出的決定。
時移勢易
被迫改弦易轍告別B啤酒
「為什麼要放棄經營了十五年之久的B啤酒？」
面對這個問題，何時祿也糾結了好幾年，她也捨不得放棄，但下面幾個原因使她最後不得不下定決心忍痛告別B啤酒。
第一，做B啤酒越來越不賺錢。
整個B啤酒的渠道模式都非常傳統，一直是大分銷模式，從工廠到經銷商，到分銷商，然後到終端。在過去十五年里，雖然何時祿賺到了錢，但公司除了幾輛配送車，團隊沒有建立起來，沒有自己的終端網絡，也沒有能力接其他品牌。
B啤酒一直在當地占據絕對主導地位，外資啤酒K公司是一家以財務為主導而非以市場目標為主導的外企，這導致連年增長的利潤只能從渠道環節去擠壓。到最近幾年，一箱毛利幾乎降到只有五毛錢的地步。
第二，B啤酒沒有清晰的渠道改造方向和計劃。
近年來，以A啤酒為首的其他啤酒品牌，在H市場的動作越來越大。雖然B啤酒仍然占據絕對主導地位，但大分銷的渠道模式不改變，經銷商就沒有終端能力，也沒有利潤空間。
一方面市場在被蠶食，另一方面廠家又沒有渠道模式改造的方向和計劃，更沒有相應的費用來支持變革。
停滯不前的現狀，讓何時祿非常焦慮，她不得不認真開始考慮自己公司的未來。
第三，比較混亂的管理，讓經銷商不勝其擾。
B啤酒的管理模式相對陳舊，企業人員距離一線很遠，不接地氣。經銷商一方面越來越不賺錢，另一方面還得應付廠家的各個層級的人情關係，還要解決不斷上漲的業績壓力。
綜合以上原因，何時祿覺得公司已經處在危機四伏的狀態了，是時候要「自謀出路」了。
2019年，她認識的一個已離開外資啤酒K公司的經理做了A品牌另一個區域的經銷商。她非常關注，主動了解他與A的合作情況，並試著經其介紹與A品牌接洽。
在多次接觸之後，何時祿開始有想法與A啤酒品牌合作。她當時認為有三個原因，一是國企的背書讓人更放心；二是A啤酒在很多市場都是領先，她丈夫曾經派駐成都，一聽要做A就非常支持；三是接觸A團隊後，她感覺這個團隊接地氣、懂業務，是做事的團隊。
但經銷商天生的謹慎，還有改弦易轍之後看得到的風險，還是讓她難下最後的決心。
2020年初，疫情肆虐，當她了解到疫情期間A啤酒品牌承擔了所有經銷商的臨期損失，還從資金等各方面支持經銷商復工復產，她就下定決心不再猶豫，和A啤酒品牌合作。
改換門庭，是很多經銷商在發展中都會面臨的一個巨大挑戰。經營這個品牌時間越久，感情越深，這個挑戰越大。
新模式新市場
傳統經銷商痛苦的蝶變
「在H市從零開始做A啤酒，我想到了會很難，但沒有想到這麼難。」回顧2020年剛開始做A啤酒的第一年，何時祿這樣評價。
2020年之前的B啤酒市場，何時祿預計B啤酒的市場份額在95%以上，外地啤酒品牌在H市都幾乎沒有什麼動作。
她想得很簡單，「A啤酒怎麼說也是中國銷量第一的品牌，我在H市的渠道客情也不差，銷量可能一開始比較小，但也應該能賣吧」。
其實，在啟動市場之前，A公司和何時祿對困難已經做了比較充分的預估和準備。
A啤酒當地大區總盧飛，從麗江區域成建制調來了成熟的營銷團隊，幫助何時祿打響了直營終端的第一槍。
與此同時，盧飛將A啤酒的大區駐地從麗江搬到了H市，表明不破H市誓不還的決心。何時祿也在A指導下組建了本地化的終端業務隊伍。
但事實證明，何時祿還是低估了從零開始啟動H市A啤酒市場的難度。
她的客情主要在分銷商，但B啤酒一道政策就堵死了分銷渠道——「只要專賣B啤酒，一個分銷商補貼50件酒」。
沒有分銷商，那就直營終端吧，但一樣沒有效果。在市場啟動早期，好不容易辛辛苦苦鋪了一條街，剛回頭酒就被對手置換收走了，被收走的酒還竄貨到了其他區域被頻繁投訴。
後來，在市場監督相關部門協調下，收酒的行為被停止了。但就算鋪進去的終端，由於選擇的主攻產品是6元產品，硬剛B啤酒的某大單品，結果銷量也微乎其微，連戰連敗，根本守不住陣地。
守不住終端、沒有業績、新組建的團隊一打就散，直營終端模式的各項費用呼呼上漲，何時祿感受到了經銷商模式轉型過程中的巨大痛苦。
在遭受了巨大打擊的2020年，何時祿一度懷疑自己選擇A合作及模式轉型是不是正確的，對A啤酒的市場操作模式也有太多的不習慣和不理解。高強度壓力之下，又看不到希望，她開始和A管理團隊產生了不少矛盾。
「今天在我眼裡，盧飛總就是我的導師，可是在2020年我可沒少抱怨他，也經常吵架。這幾年他的頭髮都白了一小半，想起來覺得有些對不住他。」何時祿回憶起與A團隊的磨合階段時這樣說。
重定產品，差異競爭
兩年做到高端第一
盧飛是A啤酒品牌麗江大區的總經理，也是啤酒行業一名身經百戰的營銷悍將。
他知道A啤酒H市之戰一定是一場艱苦卓絕的持久戰，2020年遇見的所有困難他認為都是正常的。但他並沒有提前把所有困難都告訴何時祿，「如果把困難一下都講透了，再優秀的經銷商也不一定有勇氣敢去嘗試了。」
但盧飛做了最困難情況下的準備，他把H市場的銷售目標放到最低，把大區辦公室搬到了H市。甚至有一段時間，他天天到何時祿的公司去上班。
何時祿認為最難的2020年，盧飛認為就是一個試水之年，不可能你市場基礎為零的地方能一下子就火起來，對手也不是吃素的。第一年的主要目標，一是熟悉H市場以及消費者，好隨後確定正確的市場策略和方法；二是測試市場反應，以及對手可能採取的哪些防禦行動；三是鍛鍊經銷商，打好經銷商的團隊基礎。
2021年春節後，A啤酒團隊和何時祿開了一個重要的會議。這個會議上，剛升任A啤酒品牌總部的原雲南營銷中心總經理曹志民也參加了。
這個會議回顧和剖析了H市場啟動以來的各種經驗和教訓，找到了競爭對手的幾個關鍵特點，並重新確定了新的市場核心策略。
B啤酒的幾個特點是：
第一，企業太注重短期財務回報，大機率不會有堅決的、持久的市場投入；
第二，銷量主要依靠分銷渠道走量，份額雖高卻缺乏強大的終端運營能力；
第三，產品單一，核心大單品價格較低，無法滿足消費者更多元、更高端的需求；
第四，因為產品單一，渠道層級較多，渠道毛利極薄，渠道價值鏈非常脆弱。
基於這些特點，A公司和何時祿共同確定了2021年5月1日後新的核心策略：
一、差異化、高端化的產品戰略，形成「你打你的，我打我的」錯位競爭態勢。運營的核心產品確定為：8元的某產品，10元的某產品，12元及以上的某產品。
二、以核心餐飲終端即「制高點」為核心，充分發揮A啤酒在終端內的「渠道營銷」能力，讓H市本地消費者喝到與過去不同的啤酒，讓來到H市的遊客喝到熟悉的A啤酒各個產品。
三、產品分渠道運作，現飲與非現飲終端產品區隔，以確保各個渠道類型的較高價值鏈。同時，與O2O等本地生活服務平台緊密合作，直接滲透更多消費者。
四、堅決而持續地市場投入，利用H市旅遊城市特點，展開各類借勢營銷、消費者推廣活動，提升A品牌及產品在本地消費者心智地位。
何時祿後面的故事比較簡單，但市場業績卻是激動人心的。
2021年，A啤酒在H市場銷量突破40萬箱，市場份額預計突破15%；
2022年，A啤酒在H市場銷量突破80萬箱，份額預計突破30%；中檔及以上產品銷售占比更是超過80%。
而且，A啤酒在H市場實現了全渠道高覆蓋，尤其在夜場渠道的市場份額占60%以上。至此，何時祿實現了在H市場高端啤酒銷售第一的目標。
三年前，雖然銷量有200萬箱規模，但何時祿還是一個沒有團隊、沒有市場運營能力、完全依附於單一品牌的傳統經銷商。
三年後，何時祿認為自己的公司發生了翻天覆地的變化：
公司從傳統的大分銷轉型為專業的、有直營終端能力的專業經銷商；
從沒有市場團隊，到打造了一支10人的專業營銷隊伍；
公司從一個低成本、低利潤、低質量經營的狀態，轉變為一個規範化、高毛利、高質量經營狀態；
何時祿自己從過往的強勢獨斷的個體老闆，也成功轉變為開始依靠團隊協作的管理者。
「實際上從2022年開始，由於我直接掌控了H市場上千家終端，很多一線快消品牌都開始主動來找我談合作。以前生意看起來做得不小，但沒有一個一線品牌來找過我。自己的市場價值和原來完全不一樣了，心裡也更有安全感了，這種感覺是很奇妙的。」何時祿這樣評價自己三年來的變化。
「回看過去三年，我第一要感謝A公司帶來的機會，讓我的事業和人生發生了這樣巨大的變化，第二要感謝A團隊和我自己，在最困難的時候都沒有放棄彼此。」在採訪的最後，何時祿向「新經銷」真誠地表達了她對A公司的感謝和三年轉型心得。
在中國整個啤酒經銷商群體里，何時祿的銷售規模肯定算不上大，但她從零成長起來的速度之快，卻是值得肯定的。她在從傳統大分銷模式轉到直營終端模式的變革經驗和心得，乃至心路歷程，也是值得經銷商朋友們借鑑的。
經銷商的每一次變革之痛
都是鷹的重生
與何時祿的交流中，她帶有濃濃的H市地方口音，這對我們深入了解她的轉型之戰造成了一些障礙。但我們深信，轉型中她所面臨的經營壓力，面對未來似乎有希望但卻命運未卜的那種忐忑，一定比她講出來的要大得多得多。
這種巨大的壓力感，也正是今年「新經銷」團隊在走訪經銷商當中體會的次數最多的。在今年走訪的上百家經銷商中，兩極分化比以往任何時候都要嚴重，只是好的占極少數，壓力大的占極多數。
正如華潤啤酒董事會主席侯孝海先生近年來一直在講的「新世界」，我們所有的經銷商今天都面臨著無比複雜的一個全新的「快消新世界」。
在新世界裡，新消費、新渠道、新人群，帶來了新的競爭，但我們經銷商除了勇敢變革，除了勝利之外，還能有別的退路可走嗎？沒有。
老鷹是世界上壽命最長的鳥類，可以活到七十歲。但它在四十歲時，就必須要在山崖頂的岩石上，用喙拚命敲擊岩石，直至敲掉並長出新喙；然後用新喙扯掉笨重的厚羽以長出輕盈的新羽；用喙扯掉彎曲鈍化不堪再用的趾甲，直至長出新的銳爪。
鷹的重生，是一個鮮血淋漓的痛苦過程，是一個要忍飢挨餓100多天才能獲得重生的過程。經銷商的變革，也正如鷹的重生一樣艱難而痛苦。
管理變革、業務變革、數字化變革、新模式變革，哪一次變革不難，哪一次不痛，哪一次不煎熬？
何時祿的轉型是痛苦的，但她又是幸運的，在轉型的關鍵時刻，她選對了合作夥伴。但我們很多經銷商朋友在變革時，卻往往不一定有夥伴同行。
只有經銷商最懂經銷商，只有經銷商最理解經銷商。為了給變革中的中國快消經銷商提供一點助力，「新經銷」在6月1日正式成立了「中國快消經銷商俱樂部」，這是一個經銷商的夥伴平台，歡迎經銷商朋友們踴躍加入，一起交流趨勢，一起迎接變革，一起共同進步。