1909年，宜賓縣團練局局長雷東桓宴請當地名流，時任「利川永」酒坊老闆的鄧子均帶酒助興，開瓶後滿屋噴香。當地知名舉人楊惠泉便問：「此為何酒？」
鄧子均答道：「此酒名為姚子雪曲，俗稱雜糧酒。」
品嘗後，楊惠泉道：「如此佳釀，名為雜糧酒太俗，而姚子雪曲雖雅，卻無法體現此酒韻味。既是集五糧之精華而成玉液，何不更名「五糧液」？」
利川永糟房
說起五糧液，有一個很有趣的現象。雖然是老八大之一，但論品牌價值，五糧液和茅台曾經根本不在一個層次上；論銷量，五糧液也曾經被汾酒吊打；論香型，五糧液根本無法代表濃香型白酒，濃香鼻祖可是瀘州老窖；論出身背景，至今還有白酒專家「看不起」五糧液，認為五糧液和其他名酒比較，並沒有任何特別的優勢。
然而，就是這樣一個毫無貴族氣質的五糧液，卻曾經在中國消費品品牌中超越茅台，在銷量上打垮曾經的汾老大，直到2013年茅台崛起之前，連續數十年居於酒業利稅第一，且和第二名拉開巨大差距。這是為什麼呢？
王國春的戰略布局
說到五糧液，就不得不說王國春。1985年，王國春上任的時候，五糧液還是一個中型企業。而在他22年的執掌生涯中，大膽改革，帶領五糧液從1500萬元的銷售額一路升至2005年的156.65億元，上升了1000倍。而五糧液一路高歌猛進也自然離不開這位靈魂人物的布局。
王國春上任後，首先做的事情就是質量管理的深化。1985年到1990年間，五糧液深挖內部潛力，深化質量管理，不斷的改進外觀質量和科技含量，促進優品率的提高。
五糧液酒廠
白酒的銷售規模在當時往往取決於產能，汾酒在1985年已經成為全國最大的名白酒生產基地，全年產量突破8000噸，占當時13種名白酒產量的一半，所以從1988年起，汾酒連續多年位居白酒行業第一位。王國春上任後，立刻在1986年進行了第二次擴建，產能達到1萬噸，規模遠超茅台。一定程度上來說，這是之後超越汾酒、茅台成為第一的原因之一。
產品提價
在上世紀80年代末90年代初，雖然八大名酒價格互有高下，但差距並不大，相互之間也幾乎沒有檔次的差距。除了茅台以外，其他名酒在消費者眼中，並沒有什麼區別。
1993年以前，眾多名酒都是在銷量上爭搶地盤，不太在意品牌價值的建設。如汾酒、瀘州老窖等企業，大多選擇低價路線，力求獲取更大的市場銷量。而王國春，卻反其道而行之，堅持和茅台爭氣鬥狠，大戰不斷，尤其在價格上死磕，提價幅度令人嗔目結舌。到1993年，眾多名酒還在一二十元徘徊的時候，茅台和五糧液已經漲到了一百多元。
有意思的是，當時改革開放的春風已經吹起來，人們的生活水平也在這股春風下不斷提升，對品牌價值的要求也越來越高。但消費者通常並沒有鑑別酒質的能力，那麼什麼才能體現出品牌價值呢？這時候，價格就成了價值最直觀的體現方式。也就是說，五糧液的提價策略反而滿足了高端白酒的消費需求。
直到1994年，白酒行業集體遭遇困境，大家這才醒悟過來——原來改革開放的紅利來得如此之快，但卻為時已晚，市場已沒有了漲價的題材。於是五糧液和茅台一騎絕塵，徹底占領了高檔白酒市場，把一眾品牌牢牢擋在下面。
買斷經營
1996年，五糧液還只有兩個品牌，即高端品牌「五糧液」和低端品牌「尖莊」。這種品牌結構非常不合理，因為價差太大，導致中端、中高端品牌空白，出現品牌斷層。而市場上卻崛起了孔府家酒等一大批中檔白酒。
可能正是這些新品牌的崛起，讓王國春看見了市場蘊含的大量機會。1997年，五糧液一舉推出了五糧醇、五糧春、五糧神等多個「五」字頭的全國性品牌。但王國春並沒有選擇自主推廣這些品牌，反而是採取了買斷經營的聯營策略。
白酒市場是一類比較特殊的市場，具有極強的地域性。一方面各地都有自己的地方品牌，並在當地具有很大的影響力。另一方面在當時國營糖煙酒公司對煙酒流通有著重要作用，而地區品牌往往會受到地方糖煙酒公司的大力支持。所以要想在各地推廣自己的產品，最好的辦法就是跟他們合作，而不是競爭。
五糧液主打產品
王國春可能正是看到了這一點，所以實行了地區品牌聯營策略。將自己開發、收購的品牌運營權交給代理商或地區流通企業來運營。五糧液則進行OEM（俗稱代工、貼牌）。這種方式雖然利潤低，但短期內沒有任何風險，並且依託合作企業，能夠實現快速擴張。也正式因為這種戰略，五糧液雖然很少做廣告，卻能憑藉眾多聯營品牌投放的大量廣告，實現自己品牌價值的積累、提升。
經過多年的擴張，五糧液集團已經成為一個龐大的艦隊，其旗下自主開發的品牌及各種聯營、收購、衍生的品牌，據說已經多到王國春自己都不知道具體有多少的數量。而品牌過多帶來的弊端則慢慢開始凸顯，其中不少打著五糧液集團旗號的小產品在市場運作中，經營行為已經嚴重損害著五糧液的品牌形象。於是在2002年，王國春「痛下殺手」，開始進行品牌收縮。
品牌擴張，是為了以最快的速度占據市場；品牌收縮，則是為了控制品牌過度給五糧液帶來的風險，並通過企業資源的重點投入，進一步鞏固五糧液的領先優勢。王國春的每一步，都能根據市場狀況，度時而動。這不能不令人嘆服。
多元化經營
國內的白酒市場自20世紀90年代後期已進入成熟穩定階段，市場容量在較長時間內，不會有太大變化。與此同時，洋酒、調味酒紛紛進入中國，年輕消費群體也更傾向於低度的啤酒、葡萄酒。加上五糧液在資本市場上幾十億躺在銀行里生利息，對投資者也沒法交代。出於做大五糧液的考慮，王國春開始進軍多元化的布局。
早在1997年，五糧液便開啟了多元化的試水。不過當初的多元化經營造就了一系列的敗績。最初被稱為「亞洲第一流」的製藥集團無疾而終；97年建成的5萬噸酒精生產線剛投產就夭折；而在「安培納絲」亞洲威士忌項目上又白白丟掉了幾千萬，陷入了停產。
五糧液旗下普什公司
之後的五糧液一直不斷的嘗試多元化戰略，先後涉足製藥、塑膠、模具、紙業、汽車、玻璃、日化等多個領域。在這些產業中，除了與酒業密切相關的印務公司、以塑膠和模具為主的普什公司和玻璃公司等有所盈利外，其餘投資均收效甚微。這也一度為王國春招來巨大爭議，甚至有人將其視為他在五糧液的一大敗筆。
然而時間是最好的證明，如今「李曙光」帶領的五糧液，與茅台的千億之約中，多元化成為五糧液競逐千億的黑馬，充分體現了多元化的重要性。據數據顯示，茅台集團2018年營收859億元，其中酒業營收約750億元。而五糧液400億元的酒業收入看起來似乎不及格，但集團總收入卻高達931億元，比茅台更加接近千億目標。這其中，其他產業為五糧液貢獻了531億元的大半壁河山。
毫無疑問，王國春是五糧液的靈魂人物，五糧液的成功和王國春的管理、營銷、戰略能力是分不開的。雖時空變遷，茅台於2013年成功超越五糧液成為酒業新一代大王，五糧液也已迎來第三代掌門人，但王國春作為中國白酒企業最傑出的企業家之一，縱使已經退隱江湖，但江湖上，卻依然流傳著那個白酒大王的傳說。
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