作者丨常波
傳統區域經銷商
面臨著巨大的生存困境
中國的快消品經銷商是伴隨著中國的市場經濟發展而逐步成長起來的一群商業個體。
從1984年國家逐步放開了商品跨區域流通開始，從最早的省會集貿批發，逐步的演化到省級代理、市級代理、到縣級代理，再到網格配送商，如可口的101，一步一步從粗放到精細化，要求經銷商不斷的深挖和精耕本土市場，是整個快消品通路渠道的整體脈絡。
這種切分會有一個負面的影響，由於經銷商的生意總量不會超出所代理區域的人口和經濟總量，所以經銷商覆蓋的區域基本決定了經銷商的生意規模不會太大。
但是在高速增長的時代大背景之下，廠家這麼切分和要求經銷商是沒有問題的，在高度競爭的市場環境下，精細化運營確實會帶來企業和經銷商的增長，筆者在百事可樂負責區域的時候就是堅決按照經銷商對終端客戶的服務能力來切分區域，確實也明顯帶來了銷量的快速增長。
可是從10年前，也就是2013年開始，一些主流快消品類增長基本見頂，企業增長乏力，有些還出現了負增長。這個時候，之前廠家的精耕策略，弊端在經銷商這邊開始凸顯出來。
首先是經銷商經營成本並沒有因為銷量的下滑而減少，反而是在逐年增加，尤其人工成本，不但高，招人還難，尤其優秀業務人員更難招。
其次是抗風險能力不足，由於代理區域受限，所以經銷商的生意總量一般不會太大，這幾年疫情，大多數經銷商的經營利潤慘不忍睹，能維持著活下去的，就算是所在區域內的佼佼者。
再者就是大量的新零售模式對傳統的分銷網絡價盤造成了巨大的衝擊，經銷商服務能力的下降也導致渠道管控力下降，而區域銷售業務們的指標卻是剛性（也被層層加碼）的，為了完成指標業務或者保住工作，廠家業務經理逼著經銷商貼錢或者挪用渠道費用來進行區域串貨成為一種現象，也造成了價盤加劇混亂。
前端時間跟可口前大區經理交流，品牌方內部對這種情況也逐步形成了默契，一切唯指標論，深度分銷在某種程度上成為過去時。
在這種情況之下，業務員的人效比十年前的還低。終端門店裡越來越難以見到認真勤奮的業務員。微信拿單，成了業務員和客戶主要交流溝通的工具。
許多區域有終端服務能力的經銷商客戶開始不再願意做區域經銷，而願意做個批發商，這樣接貨成本比經銷商還低。一些主流乳品在三四線市場招商都成問題了，在過去是難以想像的。物流行業的快速發展也為流貨創造了較好的外部環境，促使了這樣的情況發生。
總體而言，表面上傳統經銷商們面臨價盤混亂、流貨橫行、成本高企、團隊渙散等諸多問題，深層次原因卻是快消品消費數量總量在減少，市場競爭加劇，廠家很難拿出有效的解決方案和產品去改善經銷商的毛利問題，面對激烈的競爭，經銷商不得不面臨巨大的生存困境。
做區域數字化大商
是經銷商破局的必然選擇
2012年快消領域開始出現大量B2b平台公司，阿里和京東分別在2015年先後進入，隨後一些中小平台陸續關停，近幾年由於未找到有效的盈利模式，幾個全國性平台也都呈現收縮態勢。與此同時，一些傳統經銷商轉型的地方B2b平台卻實現了快速增長。
這些經銷商做的B2B平台有一個顯著的特點：一是傳統經銷商轉型，特別是休閒食品經銷商，或者是在當地市場代理兼批零的大批發商，他們之前有多品類經營的經驗，在某些品類內有較強的運營能力；其次是在市場的覆蓋和管控上，也有一定的水平。
可能有人會質疑，為什麼是傳統經銷商而不是京東阿里這些巨頭呢？
成本結構：
我們來分析一下，先看看成本結構，商品在商貿流通，成本基本大概分幾大塊：倉儲、物流、人員、資金占用等，不看資金成本，我們簡單看看其他幾個部分。B2b模式確實提升了前端的訂單效率，無論哪個平台，前端業務人效基本都是傳統經銷業務的5-10倍左右，也就是同等規模會節約前線的人力成本。
在倉儲、物流部分，這個是跟著規模剛性增加的，幾乎沒法節省，在這個前提下，大廠的成本卻遠高於傳統經銷商，根據各公司計算口徑的不同，普遍下來要比傳統經銷商高3-5個百分點。
做過快消品的大家都知道，在情況較好的年代，經銷商的凈利潤基本也就在1-2點左右，這種成本情況是致命的。兩者對比看，全國性B2b平台前端人員節省的錢幾乎無法覆蓋後端運營成本（對比傳統經銷商）的增加。而在產品采銷側又沒有價格方面的優勢，增加成本沒有消化途徑。
還有技術研發成本（大廠基本都是按照1個點來折算），一些自主研發系統的小平台需要承擔較高的系統費用（據了解目前研發一套B2b訂單系統要1千萬左右，維護成本每年也要大幾百萬），規模小了分攤成本過高，規模大了管理成本就會很高。
而目前成功的區域B2b客戶都是採用軟體系統商的產品，前期極大降低了系統投資成本，從而快速實現了規模化盈利。
品類結構：
再看看品類結構，B2b平台本身就是為中小門店服務的，水飲、低端酒水等低毛利快周轉的重泡貨占了相當高的比例，大廠們為了追求盈利目標基本不經營這些品類，直觀的結果就是平台粘性不足，產出未形成良性的正循環。
現實就是品牌方依然站隊傳統經銷商，而B2b僅作為流量的補充存在。據了解，最近一些品牌方B2b業務團隊大多都處於萎縮和裁撤轉型的狀態，對平台的資源投入也呈現縮減的趨勢。平台沒有品牌站台投資的情況下，想自己燒錢是燒不起的。幾個全國性平台目前都是比較尷尬的存在，盈利困難，轉型無方。
目前一些經銷商轉型的區域B2b平台，通過平台品類寬度提升，增加了平台粘性，實現了前端和後端良性循環，快速提升了前端業務人效和庫存周轉效率，庫存周轉率提升降低了倉儲費率，前端人效增加提升了單車滿載率，在經過調整期之後快速實現了高質量盈利。
近些年B2b平台的持續推動，已經培養起終端客戶良好的使用習慣，智慧型手機的使用普及度也非常之高，為渠道數字化搭建了非常好的實施環境。這個數字化紅利一定屬於有遠識有能力的新一代經銷商們。
為什麼品牌商自己
推動的渠道數字化很難成功？
這兩年很多品牌商都在嘗試著自己做渠道數字化，通過給經銷商數字化工具，讓經銷商和廠家數據打通，前端通過小程序與商城，來解決訂單交易在線的問題。
可是我們看到國內幾乎所有的品牌商在渠道數字化這件事上，都做失敗了，為什麼？
我覺得這裡面有天然的結構性缺陷，首先，品牌方和經銷商在渠道控制權方面，一直在進行著博弈，經銷商和廠家合作基本分兩類：
一類是品牌方業務員直控門店，經銷商負責配送。這類經銷商基本就是品牌方的地方倉和配送員，賺倉儲配送的錢，好處是比較省心，問題是經營品類單一，在終端沒有話語權，也不具備推新能力，廠家投放的數字化系統，是為了品牌商自己服務的，小店使用起來十分雞肋，雖然說系統對外開放，但是基本不會有其他品牌進駐。
另一類是廠家充分授權，經銷商自己服務終端。這類經銷商，終端客戶信息和服務能力是經銷商的核心資產，如果經銷商採用了品牌方提供的數字化系統，將會逐步失去渠道控制權，而淪為品牌方的搬運工，這個是無法接受的。所以，經銷商也不會好好用這類的系統。
這僅僅是經銷商層面，廠家層面，也是一堆的問題。
就品牌方內部對數字化轉型這件事，可以用三個層次來概括：
頂層缺乏有效的機制設計
中層缺乏利益驅動
底層缺乏推進的動力
先看頂層設計，根據艾瑞諮詢提供的企業數字化轉型報告，阻礙數字化轉型的核心問題就是缺乏數字化人才，高層缺乏對數字化場景的基礎認知，以為數字化就是做個系統軟體就解決問題了，對組織機制、業務流程方面缺乏深度思考，即使招聘了幾個理解數字化的人才，由於業務屬於起步期，缺乏有效的關注和明確的放權，很快也會被邊緣化。
近期典型的案例就是河北某食品生產企業搞了大幾百人（和前線業務人員相當）的研發團隊做系統研發，成本高不說，系統磨合和適應性都有問題，一年下來進退兩難，只能一邊尋求新的故事素材，一邊硬著頭皮往下走。
再看中層，數字化會讓交易數據更透明和實時便捷，也會讓渠道費用的規劃和使用更加透明。一直以來，渠道費用的變通使用是業內常態，比如放在價格里去流貨，作為數字化實施的骨幹，他們會真心實意地去推進麼？
在業務員層面，平台化的結果會大量減少一線人員數量，但凡腦袋活絡的一線業務們，會搬起石頭砸了自己的飯碗嗎？
還有就是平台屬性需要品類的包容性，而單一品牌的品類排他會導致品類豐富有天生的壁壘，越是有實力的品牌越有強烈的排他性。很難想像店主的手機上每個品牌都有單獨的訂單入口，一站式搞定是終端小店的普遍訴求。
總體來看，近幾年自己搞垂直體系的品牌平台活躍率極低，還在用著的基本都淪為陳列檢查或者費用發放的渠道，訂單還是原來的路徑。幾個消費品大廠用自己的實際行動證明了這個事情是行不通的。
B2b商業模式
為什麼經銷商一定可以成功？
近期在和一些朋友聊天，他們對B2b這個商業模式提出了比較寬泛的質疑，意思基本就是大廠們沒搞好，小平台倒閉潮歷歷在目，為什麼經銷商能幹成？
個人覺得這是沒有搞懂商業模式和運營機制的邏輯關係，一個新的商業模式，如果沒有成功案例，大機率是商業模式有天生的缺陷，如果有成功案例，也有失敗案例，那基本就是企業機制設計和運營能力的問題。
近些年網際網路電商通過燒錢實現了掠奪式的擴張，實現了快速做大，但通常是大而不強。即使京東在美國的老師亞馬遜，目前在電商板塊也沒能實現盈利，究其原因是其競爭對手沃爾瑪在信息化管理、供應鏈建設、運營管理等方面有很深的壁壘，雙方可以實現對等競爭，在不同領域也各有優劣。
國內電商實現良性盈利的基本都是撮合型公司，這些公司本質上更像是和品牌方深度嵌入的專業廣告公司，賺取的是推廣運營的費用。
有些時候，故事比較容易講，財報卻更加真實，幾個電商大廠幾百倍的市盈率基本說明了其目前的巨大瓶頸，當盈利能力和融資能力雙雙下降的時候，燒錢做模式的客觀環境基本不被允許，也可能更多大廠員工們會面臨被畢業的情景。
說說大廠對運營的關注度，某大廠的企業文化之一就是「抬頭講故事，低頭做實事」。故事講得好的比踏實做事的更容易獲得晉升和關注，導致的結果就是PPT文化，假大空橫行，真正做事的人得不到認可和肯定。
做過實體運營的都知道，商貿領域賺的都是彎腰撿鋼鏰的錢，靠人性化管理和精細化運營取勝。大廠的精細化運營一直就是短板，而運營人才的培養需要較好的企業文化和組織機制來支撐，這個需要戰略決心，更需要時間去沉澱，目前時間窗口似乎是個很大的問題。
回到B2b模式這件事，為啥傳統經銷商可以做成，一個原因是在存量的基礎上做好了增量，而原來的平台商基本從開始那一天就和傳統經銷商為敵，且由於在區域沒有存量打底，一直處在惡劣的競爭環境里，這個和C端電商的成長環境有很大差別。
還有就是同樣模式之下，其運營管理水平確實優於大廠。印象深刻的是在西安嘉品雲市，其倉儲、分揀規劃、物流管理、現場人員管理等各個方面都是碾壓號稱各種信息化水平極高的某大廠，也感受到這些傳統經銷商身上蘊含的巨大能量。
2月，筆者走訪了西安、重慶、成都、長沙等地的近十家本土B2b公司，他們疫情之下都實現了快速增長，充分證明了數字化工具體系對管理的助力和賦能，套用一句老話，數字化工具不是萬能的，沒有數字化工具是萬萬不能的，對數字化工具有效運用才是根本。
為什麼B2b
對渠道數字化如此重要？
最近有幸拜讀劉春雄老師的新作《新營銷3.0》，其核心的觀點就是bC一體數字化轉型將成為未來商業模式轉型的引爆點，也會帶來相應的商業模式及組織機制改變，個人深度認同。
簡單解釋下bC一體數字化轉型，b指的就是做社區生意的各種門店，bC一體數字化就是圍繞著社區店進行數字化線上運營，包括線上店鋪、社區團購等形式進行C端消費群體的私域運營，實現線上線下雙循環和良性互動。
據不完全統計，包括微商、社區團購等等各種形式私域的體量在3萬億以上，主要的問題是這部分流量是極其分散的，穩定的供應鏈體系也一直是個問題。
渠道數字化會成為串接bC一體化的系統方案，渠道數字化的完整鏈路是F2B2b2C，B2b這個部分目前是渠道數字化的最大斷點，目前全國600萬家小賣店的GMV存量在6萬億以上，目前B2b領域的GMV不足千億，有巨大的存量空間。如果可以串接好私域流量，做好私域的供應鏈服務，還有更大的想像力空間。
總體而言，F2B是渠道數字化的幹線，B2b是主線，b2C是支線，三者深度融合才能形成完整高效的閉環，目前階段性的任務是做好主線的工作。
簡單展望下未來，隨著F2B2b2C鏈路的打通，一些B2b公司可能會逐步演化為區域化平台商，而不僅僅是B2b供應鏈服務商，B2b是階段性的目標和手段，當然，健康有機的成長是一切的前提。將來商貿領域博弈可能不是京東、拼多多們，更有可能是區域化平台商和中央化的平台商，如果實現了工具能力的對等，哪種模式和體制更有效率是值得期待和檢驗的。
未來的區域經銷商們一定要具備數字化管理能力，有些是由目前有學習能力的年輕一代經銷商轉型，可能更多的是由具備管理能力和數字化能力的銷售同仁接手推動，接下來的幾年疊代的節奏可能會加速，期間蘊含著大量的機會。
對於市場格局，個人的判斷是未來區域大商的規模會呈現數量級的增長，區域經銷商數量會呈現數量級的下降。這已經成為了必然的趨勢。
未來已來，讓我們共同見證。
PS：2023年4月6日-8日，2023中國快消品創新大會將在成都非遺博覽園緹沃麗酒店（青羊區光華大道2段601）盛大舉行。
本次大會將圍繞【新世界 新快消】為主題，3天時間，130位嘉賓，13場平行論壇，聚焦行業頭部品牌高管、平台創始人、全國各地優秀經銷商等，共同探討在新世界時代下，關於快消行業的最新動向，渠道的最新變化，市場發展的最新趨勢，學會如何在新世界裡，應對新變化，實現新增長，成為新快消！
截至目前已確認的部分重磅嘉賓有：
1. 華潤啤酒（控股）有限公司執行長侯孝海
2. 雀巢集團執行副總裁、雀巢大中華大區董事長兼執行長張西強
3. 分眾傳媒創始人兼董事長江南春
4. 波士頓諮詢公司董事總經理、全球合伙人丁佳川
5. 尼爾森IQ首席業務增長官鄭冶
6. 北京燕京啤酒股份有限公司副總經理兼營銷中心總經理申長亮
7. 李錦記醬料集團中國區總裁張福鈞
8. 用友網絡高級副總裁王勇
9. 彩華商貿（悅合集） 總經理姚旭鴻
10. 東鵬特飲數字化負責人董文波
11. 山東魯花集團CIO姜波
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