企業的管理者，這裡指的是企業除去企業的創始人、股東之外的中層職工，接受企業的上級指令，下達基層員工，並管理他們的工作的人，這部分人就可以稱之為管理人員。隨著企業規模的擴大，企業的部門和層級劃分逐漸增加，需要更多的管理人員來維持企業的正常運行，對管理的的誤解和錯誤認識一直存在於企業的職工和領導層之中。
這些誤解主要包括：第一，認為管理者是全能的天才;第二，認為管理者需要讓每一個員工感到快樂;第三，認為管理和領導是一個概念。這些誤解會影響企業提高管理水平。
一、管理者是全能的
那麼，哪一類人是高效能的管理者?有關的事實是：這種人的確存在，但每當我們就此問題進行分析比較時，我們很快會認識到：不存在一個單一的模式或共同的個性。他們彼此之間是完全不同的，且職位越高，差異就越大。在長期實踐中，我遇到過一些高智能的高層管理者：頭腦出眾，懷揣多個學位，這也許是幫助他們走上職業巔峰的原因;遇到過一些智能頗為一般的管理者，但他們在事業上取得了同樣的成就;有些管理者滿足理想管理者中的一項條件—善於溝通，他們性格外向，善於與陌生人打交道，這可能讓他們在很多情況下更加如魚得水。不過，還有很多管理者是相當內向的，有些人甚至很害羞，但他們在工作中同樣出色。有關這些差異，我可以列出很多。這一切的本質在於：高效能的人之所以卓有成效，「秘訣」並不在於個性或性格、教育背景或社會出身，更不像人們常常以為的那樣：實現高效能的關鍵是他們擁有的美德。儘管美德值得擁有，並且我不反對道德高尚，但在談到管理水平的時候，我同樣不會過於相信美德的力量。對於管理者的效能來說，這不是最重要的因素。現高效能的關鍵不在於是什麼樣的人，而在於他的行動，即行為方式。在高效能人士身上，我們能發現的共同特徵都與他們的工作方式有關：無論在何處從事何種工作，他們都遵循某些規則、原則和指導方針，並且有意識或無意識地接受它們的指導。在完成任務的過程中，他們特別勤奮，始終遵循職業精神所要求的原則，並運用某些管理工具。在各行各業中，我們都發現了這些相同的要素。它們完全不同於前面討論的對管理者要求的各項條件。
二、管理者應該讓每個員工感到快樂
有關理想管理者的問題並不是讓我們曲解正確管理的唯一錯誤。還有一些誤解和明顯錯誤的理論，導致管理出現混亂和一些不良進展。最常見的表現形式，可以稱為「追求快樂」的思路;這種觀點的基本主題是：讓人們感到滿足，他們才會努力工作。該理論的錯誤之處，不在於它假設人們應該得到滿足，而在於認為為這種滿足感負責的不應該是人們自己，而應該是第三方。這種思路忽視了一個事實：如果每個組織都努力讓員工感到滿足和快樂，那麼組織顯然會力不從心。並且，如果過分專注於工作滿意度原則，就可能會忽視它的對立形式，即只要給員工提供工作和表現的機會，大多數人就會獲得很高的滿意度。
三、管理者就是企業的領導者
還有一類錯誤的理念認為，組織不需要管理，只需要領導，因而組織實際上需要的是領導者，而不是管理者。我首先闡明第一個要點：領導者也需要效能。那麼，領導者如何獲得效能?只能靠實行有效管理，別無他法。另外，由於「領導者」一般都要面對最重大、最複雜的挑戰，他們就需要在最高的效能水平上實行正確而良好的管理。其實，領導者所有的成功都依賴於此。領導如果無視有效管理這個話題，則可能落入陷阱。對領導的討論尤其具有誤導性的另一個原因在於：它又一次強調的是性格和個性特徵，而不是行動和實踐。要求具備特殊個性特徵的管理時尚是無益的，而且是相當幼稚的做法。拿管理和領導做比較，存在根本性的邏輯錯誤。為了避免混淆，我必須聲明：我並沒有懷疑出色的領導在過去有，現在也可以有，而且在某些情況下必須有。
誤解的存在會影響企業的決策正確性，造成上下矛盾，決策執行效率下降，又由於企業的管理人員是企業長期發展的中堅力量，起到了承上啟下的作用，對企業的發展影響非常之大。所以企業要對管理者的認知明確清楚，知道他們的能力範圍，考慮到他們的權責以及工作問題，不要吹毛求疵，過分要求。