上世紀八九十年代，IBM在生產製造上的優勢日衰，就決定轉型，從豎向集成向外包過渡，面臨的問題之一就是供應商行嗎？IBM的憂慮是有根據的。IBM歷來技術領先，當時公司的任何東西對供應商來說都是秘密，採購的一大任務就是做好「看門狗」，不要讓供應商「偷取」IBM的技術。但是，供應商還是有很多方面比IBM做得好的：他們更具成本優勢和快速響應能力。
這也是很多北美大公司面臨的問題。在過去二三十年離，他們在不斷地權衡兩個抉擇：一個是繼續內部製造，技術、質量一般有保證，但成本、進度沒優勢，沒法在國際競爭中立足；另一個是幫助供應商，彌補其質量、技術上的缺陷，通過外包而獲取成本、交期優勢。很多企業採取了後者。他們成立供應商開發部，籌建供應商開發工程師班子，花大量的時間、資源培養供應商，共同解決問題。有些行業，例如飛機製造業，系統地推行精益生產，培訓供應商，減少浪費，提高效率。
例如在我先前管理過的供應商中，有幾個服務飛機製造行業，接受了飛機行業客戶的精益生產培訓。這樣的培訓一般是一周時間左右，採購方派來幾個工程師、質量管理專家，就具體的零部件展開培訓，幫助縮短生產周期和降低成本。這些對供應商來說是免費，對採購方來說成本很高，一周估計得好幾萬美金。但大公司還是樂此不疲，因為他們認識到這樣做的重要性。這就如嬰兒，沒有一生下來就成人的；你得養他，哪有別人把孩子養大了送給你的事。特別是對率先變革的公司來說，空手套白狼的美事不存在。
再如全球採購，一個行業內，一般都是領頭企業率先行動。低成本地區的供應商價格是好，但質量、技術、管理問題重重，需要採購方花大精力來幫助提高。這些領頭企業花了幾年的心血，供應商的總體水平一般都會大幅提高，多項表現不輸已開發國家的供應商。對開發企業來說，他們的回報是先發優勢，率先取得成本優勢。然後小一點的競爭對手跟進，「享用」已經開發或半開發的供應商。但這些公司因為介入較晚、規模較小，或者由於領頭企業與供應商的約定，獲取的優勢就沒有領頭企業明顯。他們的好處就是風險更小，前期投入更小，可以「坐享其成」。但是，領頭雁企業不能坐享其成。他們有規模、有資金、有專家資源，他們不去開發供應商，誰去？
供應商開發並不是美國人的發明創造。傳統的美國思維是「獵人」方式。市場就如狩獵場，採購方就如獵人，通過招投標找到最好的「獵物」，談判獲取最大的優惠，然後慢慢享用「獵物」。至於這「獵物」是誰養大，那不管自己的事，「人人為自己，上帝為大家」，市場那隻看不見的手自然會培養供應商，天競物擇，優勝劣汰，任由它們自生自滅。
當市場主要在國內，或者美國企業在國際上有絕對優勢的時候，「獵人」方式還看不出什麼問題，因為競爭對手都是美國企業。但是，等到上世紀七八十年代，日本製造業異軍突起，大舉進軍美國和全球市場的時候，美國企業就被打得滿地找牙，家電、汽車、電子等產品從此一蹶不振，其它高科技產品也是節節敗退。痛定思痛，聰明的美國企業家發現他們被一幫「牧人」給打翻在地。
原來這些日本企業採取「牧人」管理方式，領頭企業如豐田、松下、東芝等充當「牧人」角色，督促、幫助供應商提高生產、製造、管理能力，從而提高整條供應鏈的競爭能力。集團作戰的日本企業，打敗單兵作戰的美國企業，也就不足為奇了。從此，美國向日本系統學習，供應商開發就登上美國供應鏈管理的大雅之堂。
歷史一直在重複，無非是地點、時間、演員不同，上演的其實都是那些戲。這不，現在輪到了中國企業。由於生產製造的利潤越來越薄，大型本土製造企業面臨上世紀八九十年代的IBM之痛。例如家電行業，有些領頭雁企業想把生產外包給供應商，卻發現供應商還沒成熟，缺乏汽車行業所說的第一梯隊供應商——這類供應商能夠負責一個模塊或系統的設計、製造，獨當一面，管理第二、第三梯隊的供應商。
想想看，那些事向來都是領頭雁企業在做，供應商沒機會做、沒機會鍛鍊，能做好嗎？這就如企業創始人要退休了，卻發現繼承人還不能挑大樑，原因很簡單：你就從來沒有給他挑過大梁唄。「老子不死兒不大」。人員繼承方面容易理解，下放責任、著力培養就是了。外包則不一定，尤其是「獵人」思維盛行、短期利益驅動下，企業急功近利，花時間、資源來開發供應商，還要冒著被競爭對手「空手套白狼」的風險，值得嗎？但是，領頭雁企業，如果想突破，你不下地獄，誰下？
所以，企業轉型，不但意味著經營理念的變化，而且意味著供應鏈觀念的轉變。對於領頭雁企業來說，放棄幻想，腳踏實地，選擇到最好的供應商，督促、幫助提高供應商的能力，是取得供應鏈優勢的不二法門。在資源上，要投入人力、物力，系統提高一級供應商的能力，並幫助他們提高管理二級、三級供應商的水平。不願承擔供應鏈核心企業的責任，不願培養一級供應商，奢想坐享其成者，註定要難以完成外包的供應鏈轉型。
作者：劉寶紅 來源：供應鏈管理專欄