文/劉承元
最近接到多位企業家朋友的電話，問題是這樣的：第一，這次疫情對經濟的影響有多大，大家心裡沒有數，比較恐懼；第二，企業復工難度大，即便復工了，訂單能不能恢復也不清楚，大家內心很焦慮。
對此，筆者的回答是疫情對宏觀經濟影響很大，但影響到什麼程度，我們也不清楚。但是，應該在可控範圍內，因為國家每天都在確認何時能復工？何時要復工？
何時能復工，需要根據疫情防控形勢做出判斷；何時要復工，主要看社會和企業總體承受能力。最近，中央和地方政府都在引導企業復工，說明宏觀壓力很大。
一方面，本次疫情給宏觀經濟造成了巨大損失。通過這次疫情，國家的危機應對機製得到驗證和改良，中央已經明確提出要建15個體系、9大機制和4項制度，同時也檢驗了社會的耐力和動員能力。
網際網路是一把雙刃劍，既可以傳播大量謠言（未來要如何甄別和管控是一個重要課題），加重人們的焦慮和恐慌，又可以促進管理，提高社會動員能力和管控能力。
相信本次疫情過後，政府會和超大型網際網路企業一起，研究出更多更好的公益性公共管理系統，5G也有可能因此獲得更多的實際應用。
從這個意義上來講，通過這次疫情，中國社會的管理水平將會有一次大飛躍。
另一方面，對於具體企業而言，問題就要分兩頭說了。因為這次疫情，有可能孕育出一批全新的業務形態或商業模式，催生一批優秀的新生企業。
但對絕大多數企業來說，特別是絕大多數中小微企業，未來的不確定性進一步加大，企業經營可能面臨實際困難。
怎麼辦？
筆者送大家六個字：現金、訂單、管理
第一是現金。這是在災難面前，企業得以「續命」的唯一辦法。改革開放後的四十年，中國企業很少遇到大起大落的危機，一是要感恩我們遇上了好時代，二是要感恩政府的全力相救。
面對危機時，政府通過政策調控，把大難化小。中國企業應對災難的意識淡薄，所以經歷過這次疫情後，肯定有一批生命力較差的企業倒下。
但是，活下來的企業一定要注意，從當下開始不僅要保障現金流為正，還要學習「現金為王」的經營方式，即企業里要有「現金池」或「儲錢罐」，有利潤時就要往裡面裝錢，不能像從前那樣吃光用光，有錢就分掉、投資。
有人問，到底要存多少？
多多益善，至少要有半年的餘糧。也就是說，半年沒有入帳，企業也能夠挺得住，這就是企業的「抗病免疫力」。
第二是訂單。這是災難後，企業繼續生存的唯一辦法。每次危機到來時，人們都會受到深刻的教訓，結果是大家變得謹慎，花錢不再大手大腳。但是，對任何一個產業鏈來說，如果處於頂端的企業花的錢突然變少，甚至決定對某方面不再花錢，處在產業鏈低端的企業將會受到影響，他們的訂單會變少或者產品價格變低。
對於本次疫情，估計已有大批企業老闆擔心，萬一沒有訂單了，企業該怎麼辦？
筆者建議，與其擔心、恐懼、怨天尤人，不如馬上行動起來，把自己的工作重心轉移到訂單上來。特別是在客戶復工後，作為企業「一把手」要第一時間前往客戶那裡或聯繫客戶，看能為客戶做什麼？因為，危機之下，你的客戶也會遇到困難，大家都不容易，這時抱團取暖、相互扶持是最重要的。
中小微企業之所以需要備足現金，是因為客戶也有可能面對現金流困難，也許可以給你訂單，但是貨款支付會有所延遲。
你有沒有能力接下這種訂單？現實是為了生存必須接下訂單，這對客戶來說可能是雪中送炭。
當然，資金風險控制是另一回事，之所以讓「一把手」親自參與，就是要「一把手」在這方面進行判斷甚至決斷。
第三是管理。這是下一次危機到來之前，企業得以發展的唯一辦法。我們不能忘記這次疫情帶給我們的教訓，因為對中國企業來說，未來經營環境的不確定性會越來越大。面對外部的惡性競爭，我們能做的就是靠管理讓自己變得強大。國家如此，因為建立體系、機制和制度講的就是管理；企業也是如此。
這裡講的管理包括精益生產與效率提升、精益研發與產品設計、精益營銷與品牌建設等內容。具體落地時，要從體系、機制和制度層面進行全面提升。
做好管理的基本邏輯是通過精益生產，把該省的錢（效率損失、質量損失、故障損失、庫存和流轉浪費和固定資產浪費等）省下來，把該花的錢花出去。投入研發，提升技術和產品競爭力；投入營銷，提升品牌影響力或議價能力；投入全員改善創新和員工能力開發等。
未來企業間的競爭，再也不是簡單的價格競爭，而是技術競爭、品牌競爭，歸根結底是人才和管理的競爭。
最後，筆者呼籲，疫情過後，中小微企業老闆要回到企業和工廠的現場，發揮求真務實的精神，認真學習、實踐精益管理，這樣才能在以後的災難中，做到「倉里有糧，心中有數」，從而做出「硬核」對策。