「沒有衡量，就沒有管理」已經成為管理的經典名言。明確業績考核目標與責任的管理方式成為提升企業競爭力的有效戰略工具，現在越來越多的企業在引進明確業績考核目標與責任的管理的理論和方法。但在現實運用中，由於對業績考核目的的不明確，對考核的方式和效果總是無法令人滿意。
考核時往往產生員工不滿意、部門經理不滿意、高層不滿意的「三不滿意」現象。同時還存在部門之間關係複雜，配合生硬，甚至矛盾重重，相互指責和推卸責任。內部人員的工作也缺少主動性和積極性，缺少認真負責的精神，效率低下等問題。
這樣領導不僅要對部門的發展擬訂合理的規劃，還要忙於協調各種矛盾，領導人不僅自己無暇對員工的工作進行正確的引導、監督與考核，導致員工在工作中常出現錯誤，而問題出現後又不能得到有效解決，難以確定責任人等等。要解決這些問題就得找成功者的經驗。稻盛和夫先生為我們解決這樣的問題做出了一個好的參照方法。
稻盛先生曾經說過，在企業或是組織，明確業績考核目標和責任是致關重要的，應用得當，會促進目標的達成。不然，會產生負面影響，使企業或是組織原本和諧、穩定的氛圍受到破壞，制約企業發展。
業績考核應該以目標為導向，強調對員工行為的牽引，通過對績效目標的牽引和拉動以促使員工實現績效目標。績效考核的責任主體是部門的負責人，需要部門主管和員工的共同參與，強調溝通和績效輔導。績效考核，實質強調的是過程，是對於績效全過程的管理。一個對設定目標及如何去達成目標形成共識的過程；一種通過對人的管理去提高成功機率的方法。這裡的關鍵是設定目標、達成共識、通過對人的管理來提高業績。
在某公司的季度績效考核會議上，幾個主要的部門主管都在推卸自己的責任。營銷部門經理認為最近公司整體效益不高，不是因為銷售做得不好，而是競爭對手短時期內推出了許多新產品，自己無法與對方競爭，只要公司有好的產品，自己的任務就一定能完成。
在聽完營銷部門的發言後，研發經理說道：不是我們不研發新產品，主要是經費被財務部門削減了，自己是有心無力。所以這個責任應該在財務部門。財務經理並不認同這個說法，他認為，削減研發經費是公司為了節省成本，公司的成本一直在上升，成本必須要得到控制。
採購經理這時說道：公司的採購成本上升了10%，這是因為俄羅斯的一個生產鉻的礦山爆炸了，導致不鏽鋼的價格上升。採購經理的話音剛落，其他三個經理這是異口同聲說道：原來是這樣，這麼說大家都沒責任。人力資源經理皺著眉頭無奈地說：這樣說來，我只能去考核俄羅斯的礦山了。
在現今企業中往往存在像上述事例中的問題，要解決這樣的問題，首先應該明確業績考核的目的是改善績效，而不是分清責任，出現問題的時候，大家的著力點應該放在如何改善問題而不是劃清責任。
稻盛先生曾經指出，遇到問題先界定責任後討論改善策略是人們的慣性思維，當我們把精力放在如何有效劃清責任上而不是如何改善上，那麼，最後的結果都是歸錯於外，作為企業員工誰都沒有責任，最後客戶被涼在了一邊，當責任劃分清楚了，客戶的耐心也已經喪失殆盡了。
於是，客戶滿意和客戶忠誠也隨之消失了，最後企業的財務目標的實現沒有了來源，股東價值無從說起。一旦發現部屬績效低下，雙方要查找原因。是組織因素還是個人因素，是目標制定不合理，還是人員能力、態度有問題，一旦查出原因，雙方就需要齊心協力解決。
如果是客觀原因造成員工績效下降，主管要協調各方面的關係和資源去排除障礙。通過診斷輔導，要讓員工認識到：主管就在他的身邊，在他前進的過程中會隨時得到主管的幫助。這樣他就不會抱怨面談無用。在診斷輔導過程中，要對事不對人，只能說部屬工作中存在的問題，不能涉及到人格問題。
最好不要拿他和其他員工做比較，而是與他的過去相比。當員工做出某種錯誤或不恰當的事情時，主管應避免用評價性標籤，如「沒能力」、「真差勁」等，而應當客觀陳述事實和自己的感受。
明確業績考核目標與責任，有種種好處。它有利於幫助其改進工作，提高工作技能。同時，為管理者提供了與下屬進行深度溝通的機會，有助於管理者進行系統性的思考。
考核也為薪酬、福利、晉升、培訓等激勵政策的實施提供了主要依據。建立嚴格科學的考核制度，能充分調動員工的積極性和能動性，也有利於在公司內部營造一種以業績為導向的企業文化。
員工在公司工作，都希望自己的能力和付出能得到公司認可，並希望能得到相應的精神與物質上的回報。而公平合理的激勵制度是員工所有這些願望得以實現的基礎。離開績效對企業、組織、個人的其他管理將要麼成為一種形式，要麼只能是傳統的行政指令式管理。