於是，曾經印象中只有在付錢或者繳「水電煤」才會打開的支付寶，一下子成了大家熱議的App了。顯然，旗艦產品支付寶在亞運會上高光展現螞蟻集團在網際網路和科技上的積澱，讓很多人感到驚嘆。

就在2個月前，71億的罰款落地也意味著螞蟻集團3年整改的完成：螞蟻進入了全新階段。

對於觀察者來說，他們好奇的是，在金融之外，螞蟻未來的發展犄角在哪？ 這次亞運的驚艷表現或許提供了答案的窗口——網際網路和科技。

科技：螞蟻的肌肉秀

除了亞運會，我們其實還能找到一些支持我們觀點的線索，比如9月7日的第二屆上海外灘大會。

在官方的一則宣傳視頻中，上海外灘的歷史被描述為「科技探路的歷史」，而外灘大會則寓意「從外灘出發，探索一條通往明天的、可持續發展的道路」。

在今年的外灘大會上，有近20位兩院院士、諾貝爾獎和圖靈獎得主，全球超500位有影響力的科技企業和專家學者參與。這個規格，印證的是其「全球範圍內最高級別的金融科技盛會」的稱號。

作為大會的一個成果，螞蟻集團發布了外界一直關注和期待的金融大模型。

此外，外灘大會還展示了面向未來的，基於數據根技術之上打造的數據智能應用場景，而被稱為大會「十大黑科技」的，還包括6G、無人安全檢測實驗室、腦紋核身、蟻鑒2.0、城市鏈、AI大腦訓練、支付芯、寵物生物識別系統、區塊鏈溯源、數字人虛擬空間等。

可以說，外灘大會集中展示了螞蟻集團在數字經濟時代所做的科技布局。

內行看門道。無論是外灘大會，還是杭州亞運會上，稍加觀察，就能看到在金融之外，螞蟻描繪出了一條新的增長路線圖。

坦白來說，這個以「網際網路和科技」為底層能力構築出的增長引擎，能被推到台前，是源於那場無法迴避的IPO風波。

彼時，螞蟻被監管部門叫停了上市進程，隨後是一連串的合規要求以及整改動作。

螞蟻曾被認為是全球範圍內最具商業價值的獨角獸之一，憑藉出色的創新以及業務能力，這家年輕的公司源源不斷地創造出驚人的價值。這其中很大一部分來自於旗下的金融業務，此前的招股書顯示，螞蟻集團的「數字金融科技平台」收入占比超過六成。

大刀闊斧的整改隨即展開。隨著7月初的罰單落地，螞蟻集團也發布公告稱「已完成相關整改事項」。螞蟻誕生於阿里集團，兩家公司確定全面戰略合作夥伴關係後，各自獨立發展，螞蟻需要在「全球領先的金融科技平台」之後，尋找新的商業敘事。

這多少有一點像是金庸武俠劇里的段譽的故事：出身世家，身懷絕技，但又不得不告別過去，回到原點，收拾舊山河。

支付寶的商業模式是什麼

支付寶2003年誕生於淘寶網，作為國內數字支付的首創者，它推動了數字經濟的蓬勃發展。2008年，支付寶推出手機支付，同年8月，註冊用戶突破1億。

這段歷史坊間耳熟能詳，有個細節值得注意，2009年底擔任支付寶CEO的彭蕾，曾經就很擔憂支付寶的業務，她在一次記者會上直言不諱：「支付寶在發展當中還面臨很多不確定性。比如，業務的來源比較單一，最主要成長的源泉還是基於淘寶平台。」

她甚至指出，支付寶沒有找到成熟的商業模式和贏利模式。

如何理解彭蕾的這種擔憂，從現在的角度來看，當時的支付寶依託淘寶業務做大，是由「出身」決定的，但要「做強」，則需要後天的「造化」。

通俗來說，「富二代」不能只靠家裡。

但這樣的結論對於當時的支付寶來說，或許有一點「委屈」，因為支付寶事實上已經嘗試做了不少「出淘」後的業務，甚至比行業里的老大哥Paypal 做的都早。

不過不管怎麼說，支付寶就當是「練兵」——也是驗證了自身在網際網路平台運營上的能力。

轉折：里程碑式的「駱駝會議」

2010年，支付寶內部一場名為「駱駝會議」的戰略會召開。

這個原本用來討論支付寶未來的願景、使命和「大圖」的會議，變成了所有人的一次「回歸初心之旅」。

通過徹底的反思和統一思想，1000多名支付寶員工，重新找回了2004年創始之際的初心，也從基因上烙上了「用戶第一」的價值觀。

駱駝會議不僅開啟了支付寶產品形態上的轉型，也是支付寶重新重視客戶體驗的開始，這次會議為支付寶今後的發展確立了路線和方針，因此也成為螞蟻金服發展史上的一個重大轉折。

之後的支付寶，就像「開了掛」一樣，無論是快捷支付還是掃碼支付，還是在「All in無線」的戰略上，都在和同行的競爭中拔得頭籌。

2013年，一款出道即巔峰的產品橫空出世——餘額寶。上線僅18天，餘額寶的用戶數量便突破250萬，一年之後的用戶數超過了1億。事後來看，餘額寶也的確可以稱之為是「金融行業的一小步，網際網路行業的一大步」。

2014年的10月，籌備一年多的「螞蟻金融服務集團」正式成立，這也意味著原來的支付寶，已經從一家第三方支付公司演變為一個網際網路金融服務集團。

支付-金融成為支付寶的商業閉環。

如果作為一個局外觀察者，回顧支付寶和螞蟻金服這個在伴隨著中國網際網路發展而生長出來的「新物種」，有兩個關鍵詞始終貫穿其中。

一個是「開放」 ，無論是解決早期電商的交易信任問題、線下移動支付場景的適配，還是後來餘額寶等一系列網際網路金融產品的創新，某種程度上來說，都是以「利他」為出發點，用「開放」的心態，和生態夥伴一起，從根本上找尋到解決用戶痛點的方法。

這其中，「開放」扮演了重要的角色

另一個關鍵詞則是「科技」。

這一點事實上是和產品相伴的。我們可以看到，在雙十一交易的高峰期，支付寶依靠技術能力「有驚無險」度過了驚心動魄的時刻，也正是在那個時候，阿里下定決心開啟了「去IOE」的過程。而後來，餘額寶的上線，背後也是因為有足夠的技術作為支撐。

同時，網際網路金融業務里最為關鍵的風控能力，也是得益於支付寶沉澱下來的技術實力——強大而複雜的7×24小時智能化交易監控系統網絡的建成，就像羅馬城不是一天建成是一樣的道理。

調整：從野蠻生長到合規

2020年9月，上交所掛網螞蟻集團IPO招股書。從「支付」到「支付+金融」，從2014年掛牌螞蟻集團到披露上市，這六年期間，是中國網際網路金融從「0到1」的階段，也是從野蠻生長到「逐步合規」的階段。

調整是從螞蟻集團落實整改要求的那一天開始的—— 監管層的整改核心就是要打破螞蟻集團龐大的閉環交易鏈條。

2021年，花唄和借唄啟動品牌隔離工作，移至2021年6月成立的重慶螞蟻消費金融有限公司旗下，作為螞蟻自營產品繼續沿用；由銀行、信託等金融機構單獨出資部分更名為「信用購」「信用貸」。

除此之外，其他金融產品也基本實現了「品牌隔離」，另外設立主體運營，一些現階段無法滿足監管要求的業務，則進行了「壯士斷腕」式的直接清空關停。

也許，若干年後我們復盤從螞蟻成立金融服務集團到如今落實整改的這個商業案例，我們仿佛是看到一個順風順水的少年，「春風得意馬蹄疾，一日看盡長安花」，但繁花似錦的背後，其實是青春期虛構的繁華，在少年不識愁滋味的背後，需要用陣痛來幫助自己看清通向成熟的道路。

從這個角度來看，監管的整改實施也讓已經練就一身本領，但難免莽撞的年輕螞蟻，有了重新「抬頭看天、低頭看路」的一次反思。

而獨立發展的數字金融和其餘業務，也各自獲得了一次「再出發」的機會。

探索：數字化賦能的獨特優勢

同樣也是在2020年，支付寶舉辦了一場線上合作夥伴大會，在這場大會上，支付寶宣布「要做全球最大的數字生活開放平台」。

在這個新的定位下，支付寶的slogan也從「支付就用支付寶」改為了「生活好，支付寶」。

此前，螞蟻集團在IPO叫停之前的形態簡單來說，就是螞蟻集團成熟而龐大的支付業務形成流量，而金融業務「負責」把流量變現。

這一套模式，並不是螞蟻高層主觀的設計——一方面螞蟻金融業務的強大「吸金」能力，某種程度上也影響了高層在支付業務上重心的戰略搖擺，另一方面，支付業務在不自覺中，也成為了金融業務的導流方，在「業務閉環」的邏輯影響下，逐漸失去了外部生態夥伴的支持。

但上述種種，也並不是支付寶發展的全部。

事實上在2020年的這場合作夥伴大會之前，支付寶上線了一個戰略級的產品——小程序，那是在2018年。對的，前面提到的在今年亞運會提供「絲滑體驗」的「一站通」就是一個小程序產品。

為什麼說小程序這款產品的意義很重要，原因在於小程序的誕生，標誌著支付寶向外界傳遞了一個明確的信號： 未來的支付寶，是一個生態開放和科技賦能的平台。

通過小程序這個產品，支付寶把「支付工具」的屬性放到了底層，隨之而來的是在支付寶這個平台上，生長出近400萬小程序，覆蓋出行、醫療、校園、寵物、就業等150個垂直服務場景，儼然成為了真實世界的數字投影，現實生活中的「衣、食、住、行」幾乎都能在支付寶生態里實現閉環。

再往前尋找線索，我們一定能得到一個結論，那就是小程序也不是「憑空而來」。

支付寶的內部高層在一次訪談中透露，早在2014年、2015年，隨著用戶規模越來越大，用戶對支付寶除了一些支付功能之外，也提出了商業運營方面的訴求。「那時我們也探索了幾條路，有成功的，有教訓的，有效果好的，也有效果不好的，跟市場需要一個磨合的過程。」

那麼，商家又是看中了支付寶的哪一面呢？在當下的中國數字經濟業態下，不乏微信、抖音、美團這樣的超級App，它們一樣能通過各種方式，將流量賦能給謀求數字化業務的各類商家。

快盈科技是專業做國內景區線下支付場景的服務商。「最早我們只是幫景區完成一個掃碼購票的業務，但隨著數字化的進步，景區希望能提供一整套的數字化系統，去涵蓋景區內部的各種商業業態。」快盈科技CEO何丞剛介紹說。

我們能想像景區內的商業，有租賃自行車的、賣飲料小吃的，甚至還有充電寶租賃、攝影攝像服務等等。

而支付寶作為國民級的支付工具，天然地和各種類型的商家都能起到連結，「我們通過支付寶的小程序，解決了一系列的景區商業化方案，遊客不但可以購票，還可以享受線上購物、自助購票、智慧停車、智慧導覽和智能客服等服務。」

快盈科技的案例印證了支付寶在開放生態上的優勢：基於國民級的支付心智和流量，支付寶天然和商家更接近。

「商家在支付寶直接發消費券，效果就會好於很多的平台，因為簡單直接。」在一次溝通會上，支付寶的高管分析說，「支付寶的支付屬性是別的平台很難替代的，這種流量帶來的轉化效率，是明顯具有優勢的。」

價值：增長曲線的再出發

現在，新的戰略布局也正在落地。

打開螞蟻集團的官網，「數字支付、數字互聯、數字金融、數字科技和全球化」已經成為整改後螞蟻集團的核心五大業務。

這其中數字互聯和數字科技是重新被梳理出來的新增長「飛輪」，而這背後，是螞蟻一整套「流量+saas」的組合拳。

如果我們從「內」、「外」兩個角度來看，這套組合拳在未來，有很大機率能幫助螞蟻在商業化的開拓上，形成新的核心競爭力。

內部，在充分意識到必須擺脫過去「奶頭樂」式的對金融業務的依賴之後，戰略的重心也進行了調整。

2021年底，支付寶的管理層在黃山開了一場規劃會，在會上對戰略問題達成了共識：即堅持「去中心化為主、中心化為輔」的開放原則、做服務業的數字化開放平台。

「未來5-10年的發展趨勢是數字化服務業的數字互聯賽道。」在支付寶高層，這也成為統一的認識。

隨後在今年3月，支付寶事業群新設立兩大部門：數字化產品事業部和支付寶App事業部——組織架構的調整是為了保障戰略方向的快速落地。

從外部來看，支付寶和商家的天然強連結關係，使得「互聯」具備得天獨厚的優勢，支付寶從誕生之日起，就是一個服務型的開放生態平台，而現在支付寶要做的，就是回歸初心，營造好一個健康的生態環境。

另一方面， 「科技」能力又是螞蟻的看家功夫，「開放+互聯」妥妥的就是支付寶能力表上的首選項。

在今年7月舉辦的「支付寶開發者日」發布了支付寶小程序雲產品，小程序雲融合螞蟻多項技術，是小程序商家經營的平台底層能力支撐，是平台型SaaS產品，可幫助商家實現分鐘級的雲需求，為中小企業降低雲成本接近30%。

在過去一年，支付寶新增開放產品128個，與服務商共建解決方案超650個，服務市場訂單量翻倍，給商家帶來了同比41%的交易用戶增長。

同時，支付寶也對外展示了支付寶商家數字化自運營模型「C-CARE」，系統性幫助商家解決從獲客、轉化、復購到用戶沉澱的問題，支持商家數字化的可持續發展。

在今年8月的合作夥伴大會上，支付寶還發布了商業推廣平台「燈火」、全域數據營銷產品「棋盤密雲」，以及正式上線小程序雲。這些舉措意味著，支付寶在過去一年逐步積累了更多實踐成果，產品體系在行業中的應用也走向深水區。

當然成果也在迅速的顯現。

今年春節期間，復星集團旗下的豫園文化以《山海經》為藍本，在支付寶上開展了一場主題燈會直播首秀。最終這場直播觀看人數格在8300萬人次，相當於豫園兩年的客流量，其中兔子燈等還創造了30萬元銷售額。

同樣是在春節期間，支付寶五福加大開放，泡泡瑪特15天內拿到近5000萬元的交易額並新增約10萬用戶。

一套應用在「流量+SaaS」的邏輯是：在支付端，大量的「流量」進來，商家可以通過平台提供的「SaaS」服務，獲得把流量「留住」、「用好」、「轉化」的能力，拿到經營成果，從而實現生態平台上的共贏。

支付寶也利用自身優勢，對新生態、服務提供助力，比如不同行業商家可以利用芝麻信用為消費者提供超4000種場景服務，數據顯示，單免押金一個場景，累計免除押金4000億元。合作的商家不乏快手、拼多多這樣的頭部大平台。

回到本文的開頭，無論是這次杭州亞運會和外灘金融大會，支付寶算是實實在在地秀了一把「肌肉」。

構築一個繁榮的生態體系，技術或許對於支付寶來說，並不是太大的問題，而關鍵在於用「開放」的心態去搭建好平台。

這件事的原點其實是「利他」——這是支付寶這麼多年來再熟悉不過的字眼。從整個螞蟻集團來說，數字支付、數字金融和全球化是其穩定而紮實的基本盤，而增長的飛輪正在由「互聯+科技」的能力組成。

當然，前方並非沒有挑戰，但對於一個再出發的少年來說，心懷遠方初心不改更是可貴。