公司情況：私企，公司100多人
所處崗位：HR兼總助，直屬老闆
問題描述：
公司成立已經六年，自從去年開始可能是業務陷入了瓶頸，老闆要引進新的經營模式，並要求實行新的薪酬績效體系，原則上一視同仁。這樣的「大洗盤」，很多老員工的薪酬福利與新員工對等，尤其是業務人員，底薪與績效比例統一，之前的交通補貼、房補、食宿補助、話費補助等一律報銷，現在統一改為固定的XX元。
最近經常有老員工在辦公室抱怨，甚至有人質問我為什麼要有意削減了他們的工資福利，並威脅我要辭職。
Q：新的公司薪酬績效體系與老員工工資衝突，怎麼處理？
A：如果切入點錯了，結果一定不會圓滿。
其實大部分的HR具備的是HR思維，並不具備經營思維，經營思維就是你怎麼考慮事情才會和老闆同頻。
HR思維就是在這個問題中首先會想到：新老員工工資不平衡，我應該怎麼辦？
我可能要考慮增加工齡工資
我可能要考慮要調薪
我可能並不同意老闆的方案.........
如果你是這樣的思考，可能都錯了！
你可以先思考下這幾個問題：
1、同樣都是業務人員，為什麼新老員工的激勵邏輯不能一視同仁？
2、老員工離職就一定需要保留嗎？
3、老闆為什麼要一視同仁，到底動了哪些人的利益？
4、 HR一定就要平衡新老員工的工資衝突嗎？如果不是，應該怎樣系統解決？
我來幫你逐一分析一下：
首先你要了解公司業務演變的趨勢，業務的發展通常都是從小到大，從一個城市發展到多個城市，在這種發展趨勢下，如果你們的薪酬系統不能跟著業務的變化而變化，就會暴露出來一個核心問題：
發展越早的市場，公司的品牌、影響力、客戶積累就會越高，對應的核心就是自然增長率越高，銷售難度略低。
這種市場下，假設每名業務員一年能做300萬業績， 可能有100萬是屬於自然增長的。
而公司之前從未考慮這因素，導致你們的老業務員很輕鬆的就能賺到錢，甚至說每天躺著睡覺就能賺錢。 再假設一下：如果你們的提成點是2%，發展很成熟的市場輕鬆做出300萬業績，就能拿到60萬提成；你們需要發展的空白市場，可能很艱難的才能做到40萬業績，才能拿到8萬提成；你想想這個差距有多大？ 你們需要開發的新市場誰去做？
這才是真正的不平衡， 老闆一定意識到了這個問題，所以才去考慮一視同仁， 所謂的一視同仁的做法就是要將300萬業績難度的收入和40萬業績難度的收入變成一致， 這樣才能有效平衡整個市場！所以你們的老員工才會馬上跳出來反抗，認為影響到他們收入了，其實這種影響才是薪酬變革的真正意義所在。如果這個時候你去給老闆申請為老員工調薪或增加工齡工資，你猜老闆會怎麼想？ 其次我們要知道，任何薪酬的變革都會影響到某一部分人的既得利益，並不是需要保留住所有的人，而是學會判斷離職是不是正常範圍。
我給客戶公司做變革的時候都會提前給老闆講的特別清楚：如果一個薪酬變革下來沒有人離職，這個變革就是失敗的！作為HR應該如何系統的處理這件事情
1、薪酬的變革通常都是原有的粗曠管理失效到精細化運作的過程，精細化的核心就是能夠公平的對待不同市場業務人員的收入，你要能夠有效的制定市場銷售份額到底是多少？要能區分並界定成熟性市場、發展中市場、空白市場的業務份額，要學會「成熟性市場300萬業績，空白性市場40萬業績收入機會均等」的薪酬設計方式，以此實現公司薪酬的整體平衡；
2、以上說的是銷售提成收入的均衡，業務人員中除了提成還有底薪，底薪是真正區分新老員工薪酬衝突的核心。
故此要學會設計基於能力貢獻的崗位定級方法， 而非只會增加工齡，基於能力貢獻的崗位定級方法就是在確定底薪的邏輯是基於業務員過往能力的價值貢獻，大概就是下圖這個樣子：
只有界定出清晰的能力，對應相對應的工資，這才是公平合理，才能在很大程度上打消老員工的抱怨，因為他知道公司對付薪的能力要求，他知道自己的不足，他甚至都不好意思去抱怨。 老員工的工資可能要超過新員工，新進入員工的能力、經驗、資源也未必會比老員工差，如果界定工資的高低只按進入公司時間那就徹底錯了，底薪應該是基於崗位價值，基於戰功的的能力等級評價！3、薪酬的變革中設計只是一部分，如何有效的宣貫讓員工能夠理解和接受其實更重要。
你可以在推出制度之後清晰的告訴大家公司對工資設計的能力要求和期望，公司對技能差距的培養措施，公司為什麼要考慮整體平衡做出變革。先讓大部分人能夠清晰的認知與理解，這是推進HR項目的技巧，叫做搞定大多數。 至於影響利益太深的人，我們要去評估數量，這部分人流失對公司的影響有多大，如果特別大，需要你們放低變革的力度，如果不大，即便他們離職其實也沒關係。
變革的本質就是破局。 4、在掌握薪酬破局的變革之後，HR要迅速建立起人才儲備及補充計劃， *大程度保證人才供應不間斷。
以上是這件事情的整體解決邏輯。
這可能會顛覆問題提出者的最初解決邏輯， 任何一個薪酬的成功變革，背後需要做出的準備和能力要求都很多。
如果我所說的收入機會均等的薪酬設計方式，評估設定銷售額、基於能力貢獻的崗位定級、基於戰功的崗位價值評估，只有系統的掌握全技能，才有能有效的推動薪酬設計。