昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰者，能為不可勝，不能使敵之必可勝。
這段出自《孫子兵法軍形篇》中的名句，其中所描繪的情形恰如美團與阿里這十餘年間在外賣市場的競爭之道。
從行業最初的探索及初步成長期，到2017年餓了麼收購百度外賣行業呈現的 「631」格局，再到2018年餓了麼被阿里全資收購，由此外賣行業進入了一個全新的3.0時代。
當行業格局漸穩，面對美團在市場份額上不斷搶占先機，率先達到盈利這一節點。背靠阿里爸爸的餓了麼口碑，雖在業務上「步步緊逼」，但差距還在緩慢變大。是否又意味著雙方的競爭邁向新的階段。最終，是餓了麼將打起一場漂亮的翻身仗，還是美團能夠持續保持優勢？
這一切需要從行業競爭的關鍵焦點說起。
財報下的競爭焦點：平台格局趨穩，規模效應凸顯
通過其外賣市場間的財報數據，便可以相對直觀地看出餓了麼被阿里收購後、反攻美團的結果，以及當前外賣市場上的競爭格局。
從阿里和美團在8月發布的二季度財報可以看出，美團Q2餐飲外賣收入為128億元，阿里本地生活服務收入（主要是餓了麼和口碑）為61.8億元，美團外賣收入是餓了麼的兩倍多。
《2019年上半年中國外賣行業發展分析報告》顯示，截至2019Q2，美團外賣交易額占比持續擴大增至65.1%，餓了麼2019年以來相比2018年有所下降，穩定在27.4%左右。如此看來不管是市場份額還是營收，當前阿里本地生活服務與美團都還有較大差距。相較之前還有進一步的拉大的態勢，不能不說這是一個規模效應帶來的差距加深。
在網際網路的世界中，規模效應帶來的影響隨處可見。當行業發展到穩定階段，領先者可以持續放大已有優勢，只要他們不連續犯重大錯誤，或者是出現變革性物種，當前的市場格局就很難顛覆。
外賣行業就是一個典型案例。因其涉及到用戶、供給和履約等多個鏈條，結構更複雜。加之餐飲行業本身就低毛利、低凈利，平台的配送成本又居高不下，再加上用戶補貼，處處都擠壓著平台的利潤空間。只有規模超過盈利節點，才有可能實現一個整體盈利。
所以從這個角度講，美團之所以能夠盈利，原因也在於平台已經形成了規模化效應後開始正向循環，而餓了麼口碑卻有些遙遙無期。這場戰事的下半場一定是誰占據了結構性優勢，誰的規模效應更強。
另一方面，當用戶使用習慣一旦形成和加深，就會對平台保持較高的粘性，從而增強規模效應，使競爭優勢愈發集中。
下沉市場裡競爭焦點：一二線城市滲透均衡，低線城市有待深耕
有相關數據顯示，2019年我國外賣行業交易額持續擴大，有望突破六千億，一二線城市交易額占比逾七成。與全網用戶相比一二線城市超強滲透，三線及以下城市有待深耕。外賣滲透率不足15%，未來仍有持續成長空間。
總體來看一二線城市仍然是兩大外賣平台的主力戰場。但市場容量總歸是有限的，滿盈的市場需求給兩大平台帶來的卻增速不斷降低，反倒是三四線城市擁有著很大的發展空間。最好的解決方案無疑是從聚焦下沉市場開始。
隨著未來三四線城市用戶習慣漸漸養成，占據絕對發展優勢的三四線城市外賣市場，將會帶給外賣行業帶來新的發展機會。那麼下沉市場是否能成為餓了麼彎道超車的新機會呢？答案恐怕也不容樂觀。
回顧兩大平台過去在下沉市場的爭奪，從早前的無錫「外賣大戰」到雲南大理糧倉之戰，再到今年東北燒烤外賣之爭。餓了麼雖在低線城市下沉戰略已經初見成效，但與之付出的成本卻是巨大的。此次發難者和應戰者都投入不菲，僅大理一戰餓了麼平台和代理商總投入逾9000萬，美團直營投入在五千萬左右。
看上去餓了麼獲得了一場局部勝利，並沉澱了一套可複製的打法。但在C端用戶的爭奪上，現階段已經沒有太大的利潤空間，依靠燒錢補貼來獲取流量的模式註定不能夠持續。但餓了麼如此激進的打發，也凸顯了平台對低線城市對市場的重要程度及對其滲透的速度的渴望。
對於平台在下沉市場出現數字化改造、服務升級以及品牌下沉等新趨勢。外賣平台應積極幫助下沉市場商家實現數字化，提高門店管理效率，同時外賣平台也提供除外賣以外的額外服務，滿足商家需求。同時，一二線品牌和餐廳近年也有下沉的趨勢，三四線用戶對其接受度高，這也是外賣平台在下沉市場擴張的良機。
入口的競爭焦點： 多元化入口引流，行業由需求側向供給側發力
隨著移動網際網路用戶紅利消失，外賣活躍用戶規模整體趨穩，加上線上獲取用戶成本增加，多元化的入口引流也成為了企業重點關注的一環。
美團外賣以餐飲為核心打造多元的社交生態，連結了商戶端（美團、大眾點評）、用戶端（QQ、微信），對外賣這種建立在商戶、用戶、騎手乃至更多維的基礎上的運營模式更為適合。阿里系只能提供相對匱乏的多入口引流優勢，自然稍顯不如了。
這點也從二者的用戶粘度就能明顯看出差異。隨外賣平台轉向商家爭奪，一二線城市用戶注重外賣品質及品類，在線平台需要進行外賣品質升級，與更多知名品牌商家合作；三線及以下城市用戶偏愛「好吃不貴」，而在線商家還不足以滿足用戶消費需求，外賣平台為了豐富品類向供給側發力。
以前提到經濟增長，我們提的是擴大內需，刺激人們消費，也就是需求側。現在要新增一種新的思路、新方法，就是供給側改革。也就是從供給、生產端入手，通過解放生產力，提升供給端的效率提升效率促進經濟發展。
外賣本身是一個複雜的從B到C的行業供應鏈，其業務規模之大和複雜性之深，也就是廣度和深度，決定了美團與阿里本地生活服務的戰役，必然是一場持久戰，你追我趕的局面不可能短期結束。參與者需要沉下心來把用戶、供給和履約同時都做好，並不斷優化三者的服務能力，從而形成一個完整的閉環服務系統。
決勝背後的競爭焦點：加速戰略布局，完善生態體系
過去幾年裡美團外賣和餓了麼的作戰被稱為外賣市場的「凡爾登戰役」，凡爾登戰役中雙方都是不惜一切代價，盡最大的努力想要致對方於死地。而直至目前外賣市場的逐漸趨於穩定，雙方也開始逐漸冷靜，更加積極地布局生態鏈而不是瘋狂補貼和打壓。
透過現象看本質，「美團、餓了麼」決勝的背後，實質上是阿里與騰訊各自生態能力的競爭。隨著本地生活服務從流量紅利時期向著數字化紅利的逐漸偏移，「數字化+生態圈」已然成為競爭的新維度。
在生態能力方面，阿里對其業務的深度整合使得「業務協同」優勢明顯。而更加「自由化」的騰訊生態在執行效率和業務協同方面仍有不足，一直以來騰訊只擅長自身業務，至於其他領域，騰訊選擇合作的方式去賦能，並不會對合作夥伴的業務加以干涉，這也使得其數字化能力並不能高效賦能至合作夥伴，整體協同能力偏弱。
相比之下，阿里的「融合經濟體」生態下，各方高效協同，整體效應更強。在「中台」戰略下，阿里的線上能力可以隨時對口碑餓了麼等業務進行「賦能」，其內部流動性更佳，因而，可以面對市場環境的變化迅速做出反應，從而形成先發優勢。同時線下部分同樣可以反哺線上，為線上導流。
寫在最後，2019年，可以說是「外賣雙寡頭」元年。在本地生活領域的對抗已經全面拉開，這註定是一場漫長的戰役。決戰的關鍵點應該是，誰能夠通過高效的網際網路技術真正給商家賦能，提升其數字化能力，為其直接帶來客流和利潤。
阿里生態無論是在金融供給能力還是零售供給能力上，都比美團要強很多，而美團現在占有較大的市場份額的優勢。然而當大家都面臨一樣的增速放緩的宏觀經濟環境，無論對美團還是阿里本地生活而言，都是逆水行舟不進則退。
文：摩根頻道
圖：pexels