關於好老闆，有很多種定義。
有人認為要有好脾氣。時不時搞搞團建，團結上下，該花該用的從來不拖泥帶水。
小編以前所在的公司，就有這樣一位老好人老闆。手底下的人忠誠度也極高，一口氣跟著干就是七八年。
他做了人力部門該做的事：多謀福利，團結員工，但唯獨做不好老闆。在盈利不樂觀持續幾年後，公司無期限休業。現在回想起，仍不甚唏噓。
也有人認為是負責任。里外一把手，善於以身作則，當下很多商界領袖都自帶這樣的光環。這種負責可以到什麼程度呢？簡單來說，就是凡事都操心。
朋友公司就有這樣一位巨負責的老闆。從客戶維護、簽約、採購、生產、出貨甚至打樣、樣品快遞都要過問。年底對帳，會安排銷售、財務對一次，發現有異樣，自己還會親自過一遍。天生勞碌命，不過30齣頭就早早白了頭。
隨著公司新建兩處廠房，員工數量突破500人，這會老闆忙得更歡了。
當然，更多人認為是能幹。比如王石。可即使是這樣的人物，依然有很多閒言碎語。
很多人都知道王石酷愛運動，此前一年中有近三分之一的時間花在登山、跳傘、玩極限等戶外運動上。為此有股民抨擊他：「不務正業」。
性格、行動、能力，都不是衡量好老闆的唯一指標。那什麼才是？
實踐證明：做好老闆，先得做好管理。
關於企業管理哲學，目前很多企業家主要通過3方面獲取：個人經驗、自身實踐和課堂教學（如總裁培訓班、EMBA等）。
靠實踐，周期長，還需要不斷刷新。經驗論和方法論，雖然有一定參考價值，缺乏對實際的分析，依然可能淪為雞肋。
如此一來，如何有效應對新時期的管理難題？在陳諫、黃樹輝、楊劍俠合著的《互聯時代的管理變革》中，作者提出了5大經營模式下企業管理的重心。
什麼是5大經營模式？書中分為：個體模式、作坊模式、集中模式、細分模式和跨界模式。
從規模及分工看，個體戶、私營企業、國有企業、新型企業等都包含其中，生活、工作、自由三方面各有側重。
為什麼有些老闆「事無巨細，萬事皆管」？不在其他，只因為他們「為工作而生活」，而集中化管理，可以嚴格控制成本，還能高效協調資源。
但這種模式放在大企業，多半會加重底下人的負擔，剝奪員工的施展空間。死磕細節還會顯得鼠目寸光。當然，最關鍵的，累死也沒人打賞。
在產業橫向打通、縱向不斷深入的大前提下，主打精細化分工與合作的細分模式成了主流。同時作者認為：在網際網路應用和思維的衝擊下，定時定點集中的工作模式正逐步被回歸「原本」的自由選擇所替代，「跨界模式」在未來會比較吃香。
弄清了當前主流的經營模式，那有哪些管理辦法？
關於如何做好管理，書中提煉出5種管理形態：「隨意管理」、「任務管理」、「過程管理」、「結果管理」、「形散管理」。隨著經營模式不斷演變，企業管理風格也在經歷變革。
「隨意管理」主要針對個體經營戶，以親情、友情、感情為紐帶。前期的管理，原始粗獷，除了利益均沾，基本上是無序的。有個主心骨，找到好隊友基本就能搭台唱戲。
不過，當其發展成家族企業，管理會發生質變。目前，國際性家族企業並不少，從全球金融世家——羅斯柴爾德家族，到富可敵國的韓國百大家族企業，因為管理要兼顧僱傭和血緣關係，領袖號召力、配合緊密度、內外公平性等顯得越發重要。
「任務管理」與「過程管理」是企業發展壯大後會經歷的過渡階段。前者以上傳下達、跟進、完成任務為主，後者強調各業務環節的有效配合與運作。這時候，分工明確，規範流程，強化各業務環節的管控顯得很關鍵。
結果管理，間接等於績效主義或數字激勵。這時，老闆可以不必事必躬親，但一定是公司戰略的制定者、決策者、監督者，善於發揮員工主觀能動性，帶著全員一起拼一起闖。
因為市場變化莫測，而老闆承擔的角色比較特殊，此時決策正確合適與否，往往是企業的生命線。
固步自封，容易被後來者趕超。戰略天天變，朝令夕改，則可能導致「一將無能，累死千軍」的局面。
形散管理，有點「甩手掌柜」和「無為而治」的意味，但核心在「形散而神聚」。這意味著：不必管太死，讓大夥放手干；管理和工作方式應該多樣化，彈性開明。
基於形散、合作、信任、契約式的「隨意形散化」風格，目前部分網際網路公司已經在嘗試，間接還帶來了僱傭制的變化。
談了這麼多，總結起來，就是：從實際出發，不同情況不同打法。書中認為靈魂在於：「最好的管理就是沒有管理」。沒有管理，不是任其自生自滅，而是不橫加干涉，適時引導，抓關鍵點做關鍵事，有所為，有所不為。
當管理有章可循，能夠收放自如，就離打造好老闆和好企業不遠了。藉此，推薦一款個人成長課，涵蓋「管理、運營、 營銷、激勵、領導力、團隊、戰略、商業、業績、文案」等，實用落地。
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