華為如何選拔幹部？
堅持從成功實踐中選拔幹部，打造富有高度使命感與責任感，具備戰略洞察能力與決斷力、戰役的管控能力，崇尚戰鬥意志、自我犧牲和求真務實精神的幹部隊伍。敢於選拔優秀的低職級員工，也敢於淘汰不作為的高職級的「主官」。
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宰相必起於州郡，猛將必發於卒伍
「宰相必取於州郡，猛將必發於卒伍」是華為選拔幹部的原則。意思是說華為的幹部一定要來自基層一線，沒有基層一線成功實踐經驗的人員是不能被選拔成為幹部的，華為的很多高管都是從基層一步一步成長起來的。
華為要求公司的所有人才都必須出現在最接近客戶的一線，包括研發在內，優秀的管理人才也是從基層業務中干出來的，不能從機關中提拔幹部，沒打過仗的人是不能被提拔的。華為現在的2/3的中高層幹部都做過與市場相關的工作，1/3的中高層幹部都做過與研發相關的工作，所有高管不是做過市場工作就是做過研發工作。華為優先在成功項目和成功團隊中選拔幹部。
例如，一個在非洲打了「勝仗」的幹部，可能有機會被提拔到歐洲片區去擔任重要崗位。歐洲是一個主戰場，但是這個從非洲艱苦地區干出來的幹部，他同時還需要主動學習和持續成長，否則可能無法勝任歐洲片區的全球化管理工作。從影響公司發展的關鍵事件中，可觀察出一個幹部的戰鬥力，在風險可控的情況下，一個幹部敢於決斷且決斷的效果持續很好，這樣的幹部可以被提拔成為一把手，不敢決斷的幹部做副職、做機關幹部。
華為在提拔幹部時還推崇賽馬文化，提拔在競爭中跑在最前面的，這就是導向，就像奧運會一樣，金牌的榮耀激勵著大家都去爭奪第一名，這樣一來，組織的戰鬥力就提升了，團隊的效率和個人的能力就都提高了。任正非說：「我只關注最前面的人，這樣後面的人就會緊跟著前面的人。」
任正非十分重視對公司中高層關鍵幹部的培養，他把公司的關鍵崗位梳理出來，這些關鍵崗位的領導每3年就要進行崗位輪換。在崗位輪換的過程中也會遇到困難，有些幹部可能不太想繼續成長，而新崗位、新業務需要不斷學習，要不斷提升能力，因此壓力會比較大。如果不願意去新的崗位，就在老地方待著，但位置可能不穩，因為會出現更能幹的人。2017年，任正非在接受採訪時說：「願意成長的中高層幹部，公司支持他們的成長。」華為的中高層領導都是如此，需要去各種崗位進行鍛鍊，不斷接受新的挑戰。
任正非的人才觀是：「要從實踐中選拔幹部，『將軍』是通過打仗打出來的，不是寫文章寫出來的。華為的專家也不是培養出來的，同樣也是在實踐中磨鍊出來的。一個專家如果不能創造價值，不能為公司賺錢，那還算什麼專家呢？專家就是工程商人、技術商人，能為公司創造價值的，才是真正的專家。」
對於華為人來講，在複雜多變的市場中時刻都要面臨艱巨挑戰，時刻都要準備進入冬天。要想經得住種種考驗，就必須對幹部嚴格要求，選拔出一批真正具備戰鬥能力的管理人才，這樣華為才能始終在市場中占據一席之地。
華為所認可的幹部，思想高度固然重要，但是思想高度並不能決定一切。華為向來講究實踐，強調理論層面的成就並不代表實踐的成就。在華為，想擔任幹部的首要條件便是必須經歷過基層工作鍛鍊，擁有豐富的實踐經驗。
在華為，無論你是碩士、博士還是博士後，無論你是從什麼名牌學校畢業的，如果沒有基層工作經驗，那麼公司總是會對你挑挑揀揀。沒有當過營銷人員、車間工人或基層秘書的人，都不太可能會被提拔。換句話說，就是凡是沒有基層工作經驗的人，一律不能被提拔為幹部，哪怕是博士也不行。
客觀存在總是要強過主觀臆想，一個人專業理論知識再豐富，也僅限於理論而已，就好比你讓一個學者去實踐他的理論，你會發現有很多理論是無法實現的，這也正是為什麼人們一直堅信實踐是檢驗真理的唯一途徑。一個人的學歷不管有多高，在學校學習了多麼高深的學問，如果不會運用於實踐，對企業而言就毫無用處。人只有通過在基層的磨鍊與實踐，才能發揮出所學的特長。知識只有經過被合理地運用才可能轉化為生產力。所以，華為的幹部必須在基層摸爬滾打過後才能走上管理崗位。
華為的高級幹部，每一個都來自基層，實踐經驗豐富。即便已經坐上了高層的位置，他們仍然在努力奮鬥，有許多高級幹部甚至沒有節假日，平時也幾乎沒有私人時間，手機必須24小時都處於開機狀態，以便隨時隨地處理出現的問題。隨著華為日益走向國際化，這些來自基層的高級幹部經常要在深夜開會，討論問題。
華為並不像那些國際化大公司一樣擁有穩固的市場地位、人脈和品牌，也沒有任何關係可以依賴，他們能夠走到今天，靠的就是艱苦奮鬥的企業文化和一些能夠在主戰場、一線和艱苦地區吃苦的幹部。這些幹部在別人休息或喝咖啡時仍然忙於工作，正是他們的持續付出，才成就了今天的華為。
管理是一門學問，也是一項技能。光會幹活不一定能當一個好乾部，但是光會理論卻不會實際工作，必然無法擔任幹部。只有將理論與實踐結合起來，用實踐去印證理論，以理論來指導實踐，才能真正發揮出一個人的所有才能。
正是勇於在實踐中發揚艱苦奮鬥的作風和從實踐中總結經驗教訓，才使得華為取得了今天的成就。因此，華為將這種實踐精神融入了企業文化和幹部的選拔、培養標準中，並貫徹於企業發展的全程中。這一點對於那些經常感慨「遇人不淑，無人可用」的企業來說，無疑更具啟示意義。
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注重個人成就感的人不能當幹部
華為規定，有基層成功經驗的人才能當幹部，注重個人成就感的人不能當幹部。
德國軍事理論家和軍事歷史學家克勞塞維茨在《戰爭論》中說過一句話：「要在茫茫的黑暗中，發出生命的微光，帶領著隊伍走向勝利。」這是任正非很欣賞的一句話。的確，在戰爭中，將領的作用是非常重要的，而將領的思想上的光芒，會在隊伍陷入困境、艱難無助時，激勵隊伍走出茫茫的黑暗，乃至走向光明。
然而，作為團隊領導，任正非認為，更重要的是把自己的部下源源不斷地培養成「英雄」，而不是自己去當「英雄」，所以，領導者要淡化個人成就感。對此，任正非說：「當然，『英雄』也可轉化成『領袖』，『領袖』就是我們的項目經理、科長、處長、辦事處主任等。『領袖』不重視個人成就感，只注重組織目標的成就感……我們有非常多的無名英雄，他們是我們未來的一切，我們要依靠他們團結奮鬥，充分發揮他們的個人能力。我們要構建幹部體系，通過價值評價體系把我們所需要的優良作風固化下來……那麼在下個世紀，我們將是大有希望的。」
實際上，華為走到現在，也是從「英雄時代」一步步走過來的。當初，華為剛創立時，不過是一個小公司，隨著各個部門出現了大量的「英雄」，推動了華為事業的迅速發展，也奠定了華為的基業。那時，為了能夠讓公司大力發展，任正非鼓勵員工們積極發揮個人才幹，爭當華為各部門的「英雄」，華為的很多高級管理者就是在這個時期湧現出來的。
隨著華為的不斷壯大，公司內部的治理就不能再單憑激情和熱忱了，更多的是需要制度和理性。這個時期的任正非，也已經敏銳地覺察出了公司在管理方面的問題，便開始認真思索個人與企業之間的關係。於是，任正非逐漸不再把「英雄」掛在嘴邊，更多考慮的是如何使華為成為一家能夠長久發展的企業。
在2000年，為了使華為的高級管理者進一步了解領導者的職責，任正非組織華為高級副總裁以上級別的幹部進行考試，以如何有效地治理公司為題目進行命題作文。這次考試並非一考定終生，考不好的人還可以學習改進，只要下一次考試有進步就行。但是，多次考不好的高級管理者，將有可能被降職。
通過這樣的考試，任正非希望從「英雄時代」成長起來的很多高級管理者，能夠重新轉變思想，從充當「個人英雄」改變為去積極培養更多的「英雄」，從而支撐華為的可持續發展。任正非還強調：「注重個人成就感的人，不能當幹部。」這意味著如果華為還有人還沒有從「個人成就感」里走出來，未來會失去機會。
任正非強調淡化個人英雄主義色彩，是希望將華為逐漸發展為職業化管理的企業，組建起依靠流程和職業能力進行管理的團隊。為了達到這個目標，華為在美國HAY（HAY公司，又稱合益諮詢公司，於1943年在美國費城成立，是一家著名的全球性管理諮詢公司）諮詢公司的協助下，制訂了高層幹部任職資格的評定標準。其中，任職資格共分為5個等級，每個高層幹部在每年年初都要填寫任職資格表，年底要填寫述職報告，公司會根據高層幹部這一年的努力和表現來評定其是否合格，是否達到了標準。
高層幹部的任職資格評定工作，由任正非親自主持，高級副總裁以上級別的幹部一起參與評定工作。通過這種做法，讓高級幹部進一步認識到，個人能力是有限的，只有聚集團隊的力量，才能做出更好的成績。
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