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鄧一喜 / 撰稿
陳志強 / 編輯
張 斌 / 講述
1
2017年9月21日，HTC宣布：將Pixel手機團隊以11億美元的價格賣給谷歌。
創始人王雪紅曾放言，有生之年不會出手HTC，但「鐵娘子」最終還是低了頭。被賣身的HTC，有過輝煌歷史：它曾經生產出世界上第一款智慧型手機，與蘋果、三星並駕齊驅，2011年，HTC市值一度高達2000億人民幣。
但很可惜，它沒有躲過盛極而衰的魔咒。2012年，HTC開始走下坡路，連續9個季度虧損後，公司市值6年間蒸發接近95%。
後來的故事，可用雷軍的一句話來概況：「世界上沒有任何一家手機公司，在銷量下滑後能夠成功逆轉的」。
HTC也走進了這樣的宿命。
2
HTC尚未成名之前，「王雪紅」是它最為閃亮的標籤，因為這個標籤代表著台灣「經營之神」王永慶之女。
王雪紅是王家最叛逆的子女，但同時，又最像王永慶。她清楚地知道自己想要什麼——考入加州大學伯克利分校音樂系三周後，王雪紅髮現身邊的音樂天才太多，自己壓根不是那塊料，果斷轉到了經濟系。
回看HTC的跌宕成敗史，王雪紅做過很多類似這樣的關鍵決定。
1988年，王雪紅買下矽谷瀕臨破產的晶片公司——威盛，並將英特爾作為競爭對手。外界嘲笑她不自量力，跟聚集全球8萬精英的因特爾相比，員工不到3000人、市值不超過620萬人民幣的威盛，簡直就是小蝦米。
王雪紅很淡定：「神的眼中，小螞蟻和大鯨魚地位一樣。」
在王雪紅手中，威盛破釜沉舟，一舉拿下康柏電腦的訂單起死回生，此後一路狂奔，占據全球70%的晶片組市場份額。但威盛很快被英特爾盯上了，在此後長達4年的時間裡，威盛每發新品，就會被英特爾告侵權。
雖然威盛與英特爾最終握手言和，但仍元氣大傷，晶片和處理器業務不復當年。
幸運的是，早在1997年時，威盛的硬體產品部門就已經在著手發展智慧型手機，HTC就是在此時被拆分出去獨立運營。
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最初的HTC，是為夢想而生。
熱愛電子科技的王雪紅厭煩電腦太重，計劃生產一種迷你電腦( PDA )。
1997年，當卓火土和周永明踏進HTC辦公室時，等待他們的，只有一張桌子和一部電話。
卓火土是美國企業Digital創始人，周永明是卓火土的徒弟，也是Digital的核心工程師。在上世紀90年代，Digital是僅次於IBM的第二大PC公司，明星地位好比如今的谷歌或蘋果。1997年5月，Digital被康柏（CompaQ）併購，周永明在卓火土力邀下轉戰HTC。
王雪紅的態度很明確，就是想找幾個人去嘗試，做點東西。用周永明的話來說，「她不缺錢，我們這幾個人也沒有壓力要幫她賺錢。」
以技術為起點，這為HTC的整個調性注入了濃厚的工程師基因。
一開始，HTC的方向就朝著理想和未來。最終的方向，確定為結合PC技術和無線電技術的產品。這種當時完全看不到商業用途的想法，在後來和微軟交流時，都讓對方驚訝：「你們居然有如此強的企圖心！」
為夢想而付出的代價，同樣可以預見。
當時，由周永明帶著團隊，開發搭載微軟操作平台的新概念手機。由於缺乏經驗，周永明一路燒錢，王雪紅和卓火土從來不跟他提成本，總是准許他購買最貴的器材。結果，兩年時間燒了近10億台幣。
和王雪紅共同出資的股東紛紛退出，只有她選擇堅持，她安慰公司員工：「只要威盛這邊還有錢，就會繼續投資。」
威盛有老人評價王雪紅，認為她像王永慶，很大原因是她敢賭。在王雪紅自己看來，這是對趨勢的判斷和分析，「無線通訊一定會成為主流趨勢。」
之後，微軟 Windows CE出現，多數硬體廠商都在觀望，只有王雪紅衝上前去尋求合作。她帶著團隊做出PDA樣品，打動了比爾·蓋茨。此後，王雪紅把HTC緊緊跟微軟綁在一起。HTC的產品，一度占據了微軟系統80%的份額。
2008年，谷歌推出安卓系統，王雪紅又嗅到了商機，為了緊跟安卓，HTC專門派出一支團隊在谷歌辦公，方便隨時與谷歌工程師交流。在當時的安卓陣營里，沒有一家公司這樣做過。
這兩次，王雪紅都「賭」贏了。
2008年9月，HTC與Google和T-Mobile聯合推出了全球第一款搭載安卓系統的智慧型手機——T-MobileG1。T-Mobile G1的面世，讓HTC大獲成功。
之後三年時間，HTC 一共發布了幾十款智慧型手機，憑藉安卓的紅利和每月一部的更新速度，HTC踏上了「王者之路」。
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HTC全球總部在台灣桃園，從桃園機場出發，不到半小時車程，就可到達。這座玻璃幕牆的現代化大樓，隱身在近40年歷史的龜山工業區里，周遭一片灰濛濛的鐵工廠、紡織廠和機械廠。
每天，數以萬計的智慧型手機從桃園登機，搭乘國際航班抵達歐洲或南北美洲。2010年，HTC總出貨量超過2500萬部，相當於每小時，約有3000部跨出HTC大門，遠渡重洋，送遞到世界各地的用戶手中。
2011年4月，HTC 占全球手機市場的份額高達 9.1%，市值攀升至 338 億美元，一躍成為智慧型手機品牌霸主。
那是 HTC 最風光的時候。
「當時只有HTC能夠設計生產智慧型手機，各國電信運營商都需要排隊，等HTC出貨。」一位曾經的HTC高管回憶。
業務最繁忙的時候，HTC員工一周平均工作時長為108.5小時，平均每天超過15小時。通常，夜色籠罩龜山工業區，只有HTC總部一棟大樓亮著光。
如果命運沒有發生逆轉，HTC或許至今還是王者。
此前，HTC和蘋果的專利戰，拉鋸了一年有餘，2011年年底，以HTC侵權告終，這個結果導致HTC股價一路跌到406元。此後的HTC難掩頹勢：
2015 年，HTC 發布「縮減運營成本35%」的計劃，其中包括裁員 15% 全球員工的瘦身政策。同年 12 月，HTC 賣掉一棟位於台灣桃園的生產樓廠，獲得約 4 億人民幣續命資金。
2017 年 3 月，HTC 以 6.3 億人民幣的價格，出售位於上海的手機製造工廠，並將該筆資金押注在 VR 事業上。
2017 年 9 月 21 日，HTC 宣布與谷歌達成協議，用 11 億美元將Pixel手機團隊賣給谷歌， 2000 多位人才一同併入谷歌。在這個交易中，HTC 同意將其部分專利授予谷歌使用。
捱不過長期失血，HTC終於割肉求生。
5
HTC的崛起和衰落，某種程度上，就是台灣企業發展史的縮影。它的衰敗，源自內外兩方面原因。
從外看，第一個原因，從蘋果啟動與HTC的專利戰開始。
這場「戰爭」像極了9年前與英特爾的對壘，因HTC樹大招風而起。當時，HTC的全球市場份額僅次於蘋果，排名第二。
2010 年 3 月，蘋果向 HTC 發出戰帖，稱其侵犯與 iPhone 相關的20項專利。王雪紅的回應是硬碰硬，她也以蘋果侵犯其電源配置管理為由，發起訴訟。
2011年 12月20日，美國國際貿易委員會（ITC）判定， HTC 部分手機侵犯了 iPhone 其中一項專利，並對 HTC 下達相關產品的禁售令，雖然這項禁令在半年之後解除，但這對當時以北美為主要銷售市場的 HTC 帶來嚴重衝擊，股價一度大跌。
數據顯示， 2011 年第3季度，HTC 在北美的市占率為 24%，一度超越 iPhone，到2012 年同期，卻僅剩 6.2%，北美安卓市場已被三星攻掠，HTC再也使不上力。
同樣發動戰火的，還有昔日占據歐洲手機市場的老大哥——諾基亞。
自 2012 年開始，諾基亞在歐洲各地對 HTC 發起專利訴訟。2013 年至 2014 年間，HTC 部分手機產品在荷蘭、英國等市場陸續遭到禁售，致使其在歐洲的市場份額大幅減少。
到了 2013 年，HTC 的手機產品在全球的市占率已不及 2%，掉出前十大手機品牌之列。正面和蘋果、諾基亞對干專利戰，不僅賠上了龐大的訴訟費用及和解金，消耗資本基底，更輸掉了主力市場——歐美地區。
HTC市場開始每況愈下。
第二個原因，則是因為HTC對大陸市場的不重視。
如果不是海外市場失利，王雪紅或許不會那麼快將眼光轉至大陸。
彼時，大陸智慧型手機市場發展快速。對於錯失的大陸市場，王雪紅曾嘗試全力挽救。
但是，大陸手機市場的變革已經拉開序幕，HTC的布局顯然晚了一步。
2011年12月，就在HTC被判定侵權的同一天，雷軍指著自己身後的大螢幕，滿帶笑意地說：「2011年12月18日，開放購買3小時，10萬台小米手機銷售一空，這個鋼鐵一般的事實說明，剛剛誕生的小米，在銷量上足可以比肩國內一線品牌了。」
HTC最初的定位是高端市場，對標蘋果，雖然也與大陸本土運營商合作、推出「龍」系列手機，但相比深耕國內市場的華為、OPPO、小米，HTC只是披著台灣廠商的皮，骨子裡並未真正了解和親近大陸用戶。
更多危機逐漸浮現，一點點噬咬HTC 手機業務的根基： 定位搖擺，放不下身段，產品有「啃老本」的嫌疑。高端產品拼不過蘋果和三星，中低端產品性價比又不如小米和華為。
王雪紅曾經多次表態，要傾聽消費者聲音。但在與粉絲互動、聽取意見方面，她顯然比黃章、雷軍、羅永浩這些本土玩家做得差遠了。同樣差距明顯的，還有情緒表達——當雷軍、賈躍亭、羅永浩在發布會的聚光燈下，哽咽打動粉絲時，王雪紅永遠保持淡定微笑，而這種完美，似乎缺了些打動人心的力量。
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從內看，第一個失敗原因：技術至上。
往往，最能保護自己的武器，也最容易致命。
縱觀HTC的核心經營團隊，從卓火土、周永明，到研髮長陳文俊、營運長劉慶東，都是硬邦邦的工程師背景出身，在HTC，超過半數的員工都是研發人員。
在這幫人眼裡，技術就是生命。
卓火土崇尚精細化管理，要求嚴格。後來接棒的周永明，同樣追求完美，甚至到了挑剔的程度。
他常要求工程師把手機模型拿到耳旁，聽十分鐘模擬用戶打電話的過程，工程師疑惑，「兩分鐘就夠了吧？」結果被他斥責，「電話常常講十分鐘以上，如果手機貼在臉上，十分鐘後感覺不舒服呢？」
但不得不承認，一位極端挑剔的CEO，和打造奢侈品般的高標準之間，成正比關係。這也是此前HTC明星手機高命中率的原因所在。
但這只是硬幣的正面，硬幣的反面是，這群台灣最聰明的研發團隊，只重視技術開發，不重視市場趨勢與經營管理。
一位HTC供應商說。「所有HTC的人只在乎研發，人人都搶著做前端，不重視後端的營運與質量管理。」
周永明身為HTC一把手，卻很難擺脫技術與硬體規格設計的思維，「他一談起產品技術，眼睛就亮了起來，但對於策略與經營管理，不是很熱衷。」有長期觀察HTC的人士觀察，每次談到經營策略，周永明老是講不清楚。
的確，技術以外，HTC的營運管控能力，遠跟不上它的成長速度。
一位HTC主管透露，就連緊連桃園兩棟大樓的地下停車場，地板居然有嚴重的高低落差，還要事後花大錢補救。
HTC採購計劃的預估不準確，也讓供應商苦不堪言，無法精準備料，「你要有產品差異化，必須要包下產能，否則幾次的採購計劃大調整，供應商的信任沒了，直接就把成本轉嫁到自己身上。」
供應商抱怨，「HTC的採購訂單預估，有時候相差五六倍。」
第二個原因：供應鏈薄弱。
2010 年 8 月，三星以 AMOLED 面板產能不足為由，拒絕供貨給 HTC，HTC 不得不更換智慧型手機 G7 的熒幕供應商，這對當時銷售氣勢如虹的G7來說，打擊很大。
可也就是從這個時候開始，短短一年內，HTC增加了近十位「CXO」高管的外籍兵團，動輒就以超過市場價格三倍的薪水挖人，單是一位CIO（首席信息官）年薪就超過200萬元。但HTC內部員工爆料，「這群外籍兵團說得多，做得少。」
一群來自前索尼愛立信的採購團隊，一進駐HTC，立即召來數十家台灣供應商老總，嚴格要求降價，卻提不出採購流程改善計劃，「根本看不見HTC未來的發展藍圖，他們只會砍價格。」一位電池廠副總抱怨。
最終，這群外籍兵團賺飽了錢，整體撤出HTC。
一部智慧型手機，零部件高達300個，全都塞在巴掌大的空間裡，手機品牌廠與上游供應商的協同設計關係密切，做出獨特的手機產品，需要供應鏈廠商力挺。
可以這麼說，智慧型手機大戰，已經從產品創新，邁入到供應鏈陣營的對決。
HTC似乎遠沒有看清這一點。
相較之下，蘋果雖然每一季度都要求供應商降價，但蘋果設計團隊也都能清楚地提出，未來幾年的產品設計與技術趨勢，好讓供應商及早開發新技術。同時，蘋果也會針對iPhone與iPad的關鍵零組件及技術，至少提前半年包下供應商的產能，讓對手無法抄襲。
舉個例子，蘋果在推出iPhone4S前，早在一年前就與宸鴻光電達成協議，在廈門翔安高新區興建一座iPhone4S專屬的觸控模塊廠，蘋果把最先進的視網膜觸控面板技術，提前半年準備好。
反觀HTC，從三星AMOLED面板斷貨事件中，沒有學到教訓。
面對三星的高度垂直整合挑戰，HTC挾著年產量4400萬台智慧型手機的產量，原本有機會成為台灣智慧型手機供應鏈的領頭羊，整合台灣數十家供應商，協同開發新款手機，對抗三星。
但HTC在這個重要的決策時刻，卻選擇找老外來砍供應商的價格，直到2012年才找上台灣友達光電，攜手開發AMOLED面板，失去了先發制人的時機。
對比蘋果，HTC 沒有iOS軟硬體自成一格的閉環優勢。相較三星，三星將電子產業鏈上下游盡握手中，上游能自主研發晶片、熒幕面板、CPU 及存儲器；下游拓展市場、打通營銷渠道、設計品牌策略，可以有效控制生產成本，逐一規劃、完成商品銷售，將外部隱患減到最低，這種垂直集成的生產能力，顯然是 HTC 最為缺乏的。
手握技術創新與生產製造的 HTC，上游原料被第三方廠商掌控，下游又過度依賴電信運營商，議價能力越來越低，生產成本越來越高，於是，生存空間越來越窄。
對於如今的王雪紅來說，HTC的手機業務也已經翻篇，她在公司聽取業務彙報時，對手機內容已經不太感興趣，只有談到VR時，才會兩眼放光。如同當年HTC脫胎於威盛，這一次，王雪紅將希望寄託給了HTC Vive……
再看HTC，似乎一切已是前塵往事。
商業模式觀察
誰殺死了HTC？其實是HTC自己。
這不是要製造噱頭，這的確就是事實。
王雪紅創辦HTC時，用來構建其商業模式的要素非常精準，緊跟智慧型手機系統供應商，通過成熟的製造體系生產出實體手機，最後通過海外運營商賣出去。
在智慧型手機剛剛興起時，這三大要素切入了市場趨勢，android系統的疊代支持、領先一步的生產工藝、渠道商的支持，於是HTC快速興起。
但兩年後，市場變了。
基於android的深層定製系統不斷湧現，比如小米的MIUI，用戶體驗越來越重要；功能手機退場，大量的代工能力出現富餘；通過電商和門店直達消費者成為可能。
所有那些有利於HTC的要素，幾乎在一夜之間變成了不利於HTC的要素，但王雪紅還在這條路上捨命狂奔。
即使沒有專利戰、沒有供應鏈的卡脖子。HTC都會走向自己鋪築的絕路中，那些曾經幫助他們成功的要素，已經成為導致他們失敗的原因。
當HTC意識到時，一切為時已晚。
本文部分信息來源：
《信徒王雪紅與HTC的2000億教訓》——首席人物觀
《HTC：一場猝不及防的潰敗》——商界評論
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