1999年在德國有過一個調查，結果顯示：經理人最喜歡的員工特質是：勤奮、能隨時加班。老闆最不喜歡的員工是能獨立完成項目的人。這項調查印證了一個觀點：企業有著自相矛盾的雙重性格。他們一方面要求員工像企業家那樣行事，另一方面卻又給他們套上枷鎖，分解工作內容以互相監控，管理者不斷通過干擾屬下工作和越權決策擔負起領導的責任。本文認為管理的核心就是解決問題。從發現問題到解決問題為一閉環，其間路徑越小效率越高，閉環由一個人完成其成就感如同打遊戲闖關，自我激勵效果最好。
然而傳統的管理理論認為，「在企業內部，沒有什麼自動的系統可以分配決策權給掌握信息的個人，或者激勵相應的個人利用有關信息實現企業的目標。.......通過決策權下放，雇員就被賦予使用公司資源的權力，然而，雇員並不是這些資源的所有者.......雇員沒有什麼高效使用公司資源的動力。為控制這類激勵問題，管理者必須設計並形成公司的控制系統（control system）.」——《管理經濟學與組織架構》(詹姆斯.布里克利、克雷佛.史密斯、傑諾德.施澤曼著）說到底是因為公司不是員工的，所以主體上要控制，既然是控制導向，激勵就很難。稻盛和夫針對這個問題提出了阿米巴模式，即把公司內部組織按照可核算單位劃分成很多自負盈虧的組織，這樣貌似大家都是老闆可以解決上述激勵問題。但是這種盆栽式企業家很難具有真正企業家的經營意識和方法，如果無產階級都會經營就不是無產階級了。其次這個內部企業一誕生就要和本公司內其它「企業」合作，由於單獨經濟核算，利益衝突在所難免。稻盛和夫為此提出了「利他心」的企業文化，甚至上升到哲學層面。即便成功也像德魯克讚賞無比的自主管理一樣（德魯克同樣把自主管理上升為管理的哲學，什麼事情上升到哲學層面就不是一般人能做到的。），只能在日本這種文化下運行。阿米巴就本質和我們承包到個人的農村改革沒什麼區別，區別在於農戶之間不需要那麼緊密的配合，所以難度不大，好處不小。那麼是不是除了承包就沒有什麼別的激勵辦法呢？
這個世界不僅僅擁有企業資源的企業家需要得到成就，一般企業員工同樣需要成就感，這個成就感不一定非要來自經濟利益。電腦遊戲我一般不敢玩，怕上癮。最近在偶爾玩玩手機上的「物理彈球」，最高玩到一萬多分。剛開始還有幾個通訊錄上的朋友在玩，排名上看得見，後來就我一個人在玩，沒有競賽，沒有獎金，沒有激勵，耗費時間。現實中，做再低端的工作都需要成就感，這種感覺可能來自對小輩的諄諄教導，也可能來自朋友的讚賞。其內容大多是對工作中問題的解決，而不是賺了多少錢，因為老闆總是賺的最多的那個。解決問題本身就能帶來足夠的成就感，像玩遊戲一樣不需要外來的激勵。那麼在目前的企業運行中，有多少人在獨立地解決問題？作為企業專業分工中的一員，中底層操作人員很少有獲得獨立解決問題的機會。那麼只能說這個流程出問題了。企業流程遵從業務流、資金流，甚至物流，但就是沒有尊重個人的「成就獲得流」。
本人在職業生涯中曾經兩次獲得過獨立完成一件事的機會，一是在期貨公司的時候，客戶全權委託我操作；二是在某合資企業初創時期，正是因為「初創」，組織還不是那麼嚴謹。採購部就兩個人，我和經理，經理負責大宗物料，我負責其它。從計劃、定價到採購入庫，雖然其間有很多審批環節，基本上是我說了算，當然我也要為結果負責：必須按時、按需、按質按量到貨。記得辭職時和領導談話。我說至少這幾年我沒有買錯過、也沒有耽誤過一分鐘生產。他說不對，有一次片鹼你就耽誤了半小時。提起這件事還真不是我的責任。經理那邊斷貨時有發生，為了規避責任他建議學總部建立計劃部，計劃部負責報計劃，計劃錯了我們沒責任。自從成立了計劃部，我們就要計劃部出採購計劃才能購買。那時計劃部剛成立。我照常每天巡看庫存和詢問生產部用料計劃是否有變，結果發現片鹼庫存剩四噸，只夠半個月使用，於是去計劃部要求出採購計劃。計劃部新人翻看著總公司下發的採購指南手冊說四噸足夠用四個月。我說生產部目前使用片鹼不只是手冊上的洗瓶，還要洗地。計劃部堅持己見。我只有讓供應商備好貨等著。一個周末的上午，負責生產的領導BP機打到我這裡質問為什麼片鹼斷貨了，回電話不給我解釋機會。我趕緊讓供應商發貨，結果斷貨半小時。如果沒有計劃部，我負責的物料採購在我這裡形成了一個以採購物料到位這個事件為中心的閉環。計劃部一成立，這個閉環斷了。其實計劃部成立後，還並不完全是計劃部出計劃，而是需要生產部門報計劃給計劃部批，計劃部批後再轉到採購部採購，也就是以前我一個人乾的事現在要三個部門協調。我辭職後據說我那個位置現在有四個採購員在干，還經常斷貨。領導問我為什麼要辭職。我說我不想像狗一樣做人。他說你還像狗？我比你更像狗。
是否設立計劃部從理論上涉及專業化任務分配還是寬泛的任務分配問題。從我國雇員看外資企業感覺是專業化分工過度了，因為我們的企業普遍還沒有大到需要那麼多專業化分工的規模。在20世紀90年代，國際企業組織設計有一個重要的趨勢，就是給雇員更多的決策權力和寬泛的任務。譬如：IBM信貸藉助信貸信息和計算機技術徹底改變內部決策權力分配，每一個個案職員都擁有了處理一項信貸申請所需的各種步驟的權力和責任。每一項融資申請都完全交給以為個案雇員處理，而這位雇員將審核客戶的信用狀況，確定價格，簽署有關合同等。雇員在完成這一系列的任務時，有重要的決策權力，而公司基本上放棄了原有的職能單位。依靠這種新的流程，IBM信貸將以往6天的申請處理時間縮短為4小時。這種設計聚焦於一個問題（信貸申請處理）的解決，而不是其過程。在重組之前，雇員個人要完成的任務範圍很窄，一個人的工作分成四個人分別做：信用審核、準備合同、定價、文件管理。我認為這裡面最關鍵的一點是通過解決問題的閉環激勵到位了，雇員處理問題能夠看到效果，考核可以更加關注客戶需求：申請處理時間和客戶服務質量。完整地解決問題本身就形成了自我激勵，像玩遊戲一樣。
曾經有服裝廠老闆問過這樣一個問題，一批出口服裝的貼標要求水平。檢驗員在現場拍回的照片給質檢科長審，照片合格。服裝發到國外由於標不水平問題全部退貨。細查原因是拍照時廠家的模特把肩膀抬了一下標就平了。問我怎麼避免這個問題。我說這個問題和另外一個做加工物流老闆問我的一樣，檢驗科長不了解情況還要簽字認可咋辦？我的答覆是把科長這個職位撤掉，科長去當檢驗員，這樣信息權和決策權就結合到位了，對檢驗這件事來說就在一個人身上閉環了。企業中有些部門純粹是為了監控的，如調查部監控採購部，或財務部控制業務部門成本支出，或者領導審批項目。這些部門繞不過去的問題是他們對一線信息不如被監控者了解。輕則監控不到位反而影響被監控者積極性，重則又多出一個尋租環節。
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