為什麼激勵員工，越來越不管用了？

一、激勵，有這麼重要嗎？

激勵在企業的管理和運行中重要嗎？答案是很重要。

激勵的作用不僅體現在企業內部的管理上，對企業外在形象的塑造也是至關重要的。

比如，當企業想要改變自己的定價策略或者面臨新產品上市的時候，該如何向公眾傳達這種變化的信號呢？

以可口可樂執行長道格拉斯·依維斯特為例，1999 年，他接受巴西某報社的採訪，探討了一種激勵方案。

其想法涉及自動售貨機自動測溫的新技術，依維斯特若有所思地說，我們可以利用這項技術，讓自動售貨機為商品定價。

當天氣炎熱時，人們更想購買可口可樂，他認為氣溫升高時應提高可口可樂的價格。

這是基本的經濟學原理：價格隨需求的增長而上漲。可口可樂平時賣 1 美元，在炎熱的日子裡，自動售貨機會對氣溫做出反應，將價格提高到 1.5 美元。

類似的動態定價在航空公司、酒店等很多行業中並不罕見。然而，溫控定價的消息一傳出，顧客不高興了。媒體推波助瀾，稱依維斯特的定價計劃是「利用忠實客戶需求的冷血策略」。

可口可樂沒能塑造出一個好故事。依維斯特的錯誤是，給故事留下了太多可供自由解讀的空間。他不應只討論想法的技術層面，還應巧妙地設計故事。

比如，可以將平時汽水的價格設置成1.5美元，天氣冷的時候汽水的價格降為1美元。很難想像，在冷天以打折的形式獎勵顧客會遭到抵制。

這兩種做法，基於同樣的經濟學原理但是採取了不一樣的激勵機制，所得到的結果卻完全不一樣。

可口可樂的錯誤讓我們看到了在這個過程中激勵及其信號是如何掌控故事的。如果設計得當，激勵就可以幫我們有效的應對這些變化，塑造一個良好的外部形象。

二、混合信號：激勵政策為什麼不起作用？

既然激勵機制這麼厲害，為什麼有時候會失去作用呢？

因為許多激勵會傳遞出令人迷惑的混合信號。

什麼是混合信號？設想一下，一位執行長告訴員工，團隊合作至關重要，但他為成功而設計的激勵措施卻基於個人的工作。

結果顯而易見：員工會忽略執行長的話，努力實現個人成功和金錢收益的最大化，因為他們從激勵中讀到的信號是：做好個人工作才是最重要的。

也就是說，你的所言和所行傳遞出了不一樣的信號，我們把這種現象稱為混合信號。

而混合信號的存在正是導致激勵不起作用的重要原因。混合信號的例子包括：鼓勵團隊合作，卻激勵個人成功；鼓勵長期目標，卻激勵短期成果；鼓勵創新和冒險，卻懲罰失敗；強調質量的重要性，卻按數量計酬。

尤里·格尼茨教授在《混合信號》中就以自己的經歷舉了一個例子。在他的兒子羅恩長大的過程中，他會告訴羅恩，「好人不能說謊，誠實是好人和壞人的區別」。

有一次，他帶羅恩去了迪士尼樂園。排隊買票的時候，牌子上寫著：「3歲以下：免費。3歲及以上：117 美元。」輪到他們付款時，售票員問道羅恩多大了，他說：「差不多3歲。」但幾個月前，羅恩剛過了3歲生日。

進了迪士尼樂園後，一開始他們玩得很開心。但半個小時後，羅恩說：「爸爸，我搞不明白。你告訴我，壞人才說謊，但你剛剛說了謊！」羅恩從格尼茨教授這裡獲得了兩個相互矛盾的信號：即他的所言和所行（為了逃掉 117 美元門票）是不一樣的。

這裡就出現了混合信號：你說的是一套，但在激勵面前做的卻是另一套。緊接著，等他們抵達下一處遊樂設施時，門口豎著的牌子上寫著，「僅4歲及以上可玩」，這時羅恩說：「我剛滿4歲！」。很顯然，在父親的所言、所行中，羅恩已經做出了選擇。

這也是激勵為什麼會喪失作用的原因：很多時候人們的所言和激勵信號之間經常存在衝突。

你可以對所有人宣稱，你注重誠實的品質，但光說沒用。為了言而有信，你需要採取代價高昂的行動去支持它。

如果你說的話與提供的激勵措施一致，信號就是可信的、易於理解的；反之，信號就是矛盾的，激勵也很容易失效。

三、如何避免混合信號，實現有效激勵？

那，工作和生活中，我們應該如何避免混合信號的產生呢？

混合信號的問題其實可以轉化為一個簡單的問題，即：應該獎勵什麼？

在許多情況下，績效涉及的因素很多，但獎勵只針對其中的某個方面，通常是最易衡量的一個方面。

所以「一刀切」的措施通常會向員工傳遞出明確的信息：專注於能獲得金錢獎勵的指標，忽略其他所有因素。

重要的是，激勵會影響不同目標之間的矛盾關係，當用它來獎勵一個行動或結果時，你需要理解和掌控激勵的影響方式，否則就可能傳遞出相互衝突的信息。

因此，避免混合信號發生的要點是，你要確認激勵的指標正是你想促成的目標。因為激勵人們增加某個維度的產出，就會對其他維度產生意外的影響。

比如，為什麼世界各地的司機都會為了避免堵車而做出各種措施，只有公交車司機從來不走捷徑？

這大機率是因為公交車速度的快慢和他們的報酬之間並沒有太大的關係。在無激勵的情況下，公交車司機沒有動力去尋找那條最快的路線，他們按時計酬。車到終點站後，只需掉頭繼續駕駛，直到輪班結束。

在2015年的一項研究中顯示，智利公交車司機對激勵措施有敏銳的認識，並對激勵結構的變化做出了快速反應。

如果也像美國公交車司機一樣拿時薪時，他們沒有動力尋找最快的路線。用我們的術語來說，他們收到的信號是：「耽誤乘客的時間沒什麼大不了。」

但智利通過改變激勵結構，讓司機的工資基於當班時的乘客人數，他們收到的信號是：「管理層關注的是上客量。」

司機的行為會隨之發生巨大的變化。新的激勵結構促使司機減少延誤，他們會像你我一樣，尋找節省時間的路線，而且駕駛時間會更長，休息時間會更短。

從這個案例中我們可以看到，在對司機的薪酬方案進行決策時，是選擇效率還是安全舒適？很大程度上在於公司需要先確定自己想要促成的目標是哪一個。確定了之後，就可以選擇與司機目標一致的激勵措施，避免傳遞混合信號。

其次，激勵設計者應該遵守的一條重要規則就是：了解誰為產品付費，誰享受獎勵，並記住，他們可能不是同一個人。

比如，想像一下，你現在正要從北京飛往廣州參加朋友的生日聚會。假設國航的單程機票是1000元，東航的單程機票是700元，你會選擇哪個？大機率你會選擇東航。

如果你乘飛機不是去聚會，而是到廣州出差，機票由公司支付呢？因為你經常乘坐國航的飛機，並有它的積分，那麼這時你有更大的可能性會選擇國航的飛機。畢竟，公司支付機票，而你可以獲得里程積分。

如今，所有主要的航空公司都有飛行常客激勵計劃。每飛行 1 公里或花費一定數額，客戶就能獲得積分，這些積分日後可以兌換航空旅行、升艙或其他各種福利。

這些方案通過增加轉換成本來激勵我們保持忠誠。但其獨特之處就在於，在許多情況下，選擇航班並享受忠誠計劃的並非機票付款人。

因此，在設計激勵的時候，很重要的一點就是要清楚的了解我們的激勵措施是作用在誰身上的。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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